中國移動廣東公司客戶服務中心企業文化前期建設評述

　　2006年，中國移動廣廣東公司客戶服務中心進行了組織結構的調整，增設省中心，下轄廣州、深圳、東莞、佛山、江門和汕頭6大中心，實行直線制管理模式。與此同時，客戶服務中心發展方向確定為建設多媒體運營中心，成為公司的“虛擬利潤中心”。在此背景下，全體客服中心人展開了轟轟烈烈的客戶服務中心企業文化建設運動，力圖在集團和公司文化的框架內建設具有客戶服務中心特色的中心文化。

　　首先，這次文化建設是非常必要的。從理論上來講，當企業或者是組織的戰略進行重大調整之時，企業文化也就需要進行相應的調整，為組織變革提供“軟支撐力”。從原來的客戶服務中心向多媒體運營中心的轉變以及成為直線制獨立管理的部門，新的客戶服務中心需要在原有文化的基礎上開展與新職能、新結構相匹配的文化建設，通過這個過程以及過程形成的結果——愿景、使命、價值觀和應用理念等，使得所有人員都能夠迅速適應、理解、支持中心的新戰略。

　　其次，建設相應的新文化對于一個新部門來說也是必須的。原有的客戶服務中心一直使用的是中國移動廣東公司的企業文化，該文化對于客戶服務中心而言過于宏觀，并且相對于客戶服務中心和公司其他部門在工作性質、人員結構等方面客觀存在的差異性，在文化落地和宣貫等環節上的針對性不強。因此，當客戶服務中心獨立運營后，與之相配的文化就顯得“呼之欲出”，進行現有文化評估、提煉新文化并使其顯性化以及建立相應的規章制度、開展文化培訓等都會使得新中心的運營更加順暢、過渡更加平穩、發展更加長久。

　　第三，外部環境的變化也使新文化的建設成為必然。通訊行業是一個技術含量高、發展變化快的行業，2006年中國移動運營收入達到了2853億，同比增長21%，稅前盈利968億，同比增長23%，在國內各大電信運營商中遙遙領先，但是和世界級的電信運營商相比還存在很大的差距。客戶服務中心成為多媒體運營中心和公司的“虛擬利潤中心”這一新戰略調整不僅僅會提升中心的重要性，同時也要求中心更加積極主動，在客戶關系管理、市場拓展方面承擔更大的責任。因此，新中心文化應該對中心業務的開展更具備指導性，同時添加更多的新元素以支撐中心的新角色。

　　為建設一套與中心相匹配，同時又能夠促進中心發展的企業文化科學體系，客服中心攜手專業企業文化咨詢機構展開了詳細而又系統的工作。自2006年底到現在，文化建設前期工作基本結束。這一階段主要工作內容包括：

　　1、對所有客戶服務中心員工進行現狀調查與評估，重點是中心員工對中心戰略調整的認識以及在目前中國移動廣東公司文化體系下，工作過程中所面臨的一些問題。通過這一階段的工作奠定文化建設的基礎，進行相應的項目設計和進度安排，同時增強后期企業文化建設的針對性。

　　2、在所有的員工中間開展企業文化理念大討論。企業文化是企業所有員工共有的價值觀、行為習慣、思維方式，大范圍的進行企業文化理念討論主要是想考察員工心中的文化理念以及標準。客戶服務中心為了建立適應自己特色的企業文化體系，發動了所有中心工作人員開展文化理念大討論，先是各中心進行獨立的文化理念探討，然后各中心選出企業文化建設負責人員進行中心之間的理念文化探討，最后進行手機投票。

　　3、開展各文化中心企業文化管理人員的專業培訓。培訓是企業文化建設過程中非常重要的環節，目的不僅是為了讓文化建設更加順利推進，更為重要的是通過外部培訓形成企業文化內部宣貫機制的建立。在這一階段中，中心和外部專業咨詢機構聯合對各中心負責企業文化建設人員進行了為期1天的企業文化培訓。通過培訓，學員增進了對企業文化基本知識的了解，更加清楚地認識到了客服中心這次培訓的重要性。

　　4、為本次企業文化建設活動設計專有的標志(LOGO)和視覺系統(VI)。為了能夠配合客服中心文化建設的展開，中心與外部咨詢機構合作設計了文化建設活動的LOGO和VI，對外可以統一形象，對內則可以鼓舞員工士氣，有利于文化的宣貫。

　　這一階段的企業文化建設過程中，中國移動廣東公司客戶服務中心的許多做法是值得其他企業借鑒的，概括起來可以用“系統”二字總結。這里的系統表現為管理人員與一線員工的系統、省中心與分中心的系統、組織形式和運作過程的系統、各種推廣手段的系統。