在技術(shù)人員分級體系構(gòu)建后，為充分發(fā)揮分級體系的作用，企業(yè)還可以進(jìn)一步采取以下措施對分級體系進(jìn)行管理：

　　1、比例劃分

　　通過對各級別人數(shù)比例的劃分，可以讓企業(yè)清晰的了解企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)人員的構(gòu)成情況，從而為企業(yè)可延續(xù)性和發(fā)展性的技術(shù)人才體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)通常可以采用按“橄欖型”(兩頭小，中小大)或“正金字塔型”(越往上越小)的方式劃分。如四川某勘察設(shè)計院就采用“橄欖型”劃分，其技術(shù)人員共分5級，第一級比例為15%，第二級比例為20%，第三級比例為30%，第四級比例為20%，第五級比例為15%。如果勘察設(shè)計院的規(guī)模較大，下設(shè)多個專業(yè)所(分院)，在專業(yè)所之間也可以考慮有一定的比例劃分，以起到各專業(yè)平衡發(fā)展的作用。

　　2、評聘分離

　　評聘分離指各技術(shù)人員的技術(shù)級別評定和聘用相分離，即任何技術(shù)人員人員只要符合分級體系各級別的標(biāo)準(zhǔn)要求，均可申請相應(yīng)級別的評定，并具備擔(dān)負(fù)相關(guān)工作的資格；但企業(yè)按照崗位實(shí)際工作要求進(jìn)行相應(yīng)級別的聘用。比如技術(shù)人員小王評定為五級，具備擔(dān)負(fù)五級要求相關(guān)工作的資格，企業(yè)根據(jù)崗位實(shí)際工作情況，可以以五級、四級或三級的標(biāo)準(zhǔn)聘用(但不能以六級標(biāo)準(zhǔn)聘用)。

　　評聘分離主要是考慮在技術(shù)人員規(guī)模較大的時候，可以有效的減輕企業(yè)較大的人力成本壓力。同時為不挫傷技術(shù)人員的積極性，在薪酬體系設(shè)計中可以考慮設(shè)立技術(shù)級別津貼，按照實(shí)際評定的技術(shù)級別進(jìn)行發(fā)放，以降低評聘分離帶來的副作用；同級技術(shù)人員競聘上崗等。

　　3、動態(tài)管理

　　為保持技術(shù)人員技術(shù)水平的穩(wěn)定性和專業(yè)化，保證分級體系對技術(shù)人員的激勵性，分級體系實(shí)行動態(tài)管理。分級體系動態(tài)管理主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，是建立人員級別能上能下機(jī)制，即對各級別的技術(shù)人員進(jìn)行定期動態(tài)評估，評估一旦認(rèn)定符合相應(yīng)級別的要求，即可晉升到相應(yīng)級別；反之，評估一旦認(rèn)定不符合相應(yīng)級別的要求，立即進(jìn)行調(diào)整。其次，是建立分級體系基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)動機(jī)制，即對分級體系設(shè)立基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，隨著企業(yè)的發(fā)展和具體實(shí)際情況，一旦基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)要求提高，各級別的標(biāo)準(zhǔn)要求相應(yīng)提升；反之，一旦基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)要求降低，各級別的標(biāo)準(zhǔn)要想相應(yīng)降低。

　　4、薪酬培訓(xùn)配套

　　技術(shù)人員分級體系建立的是以能力為導(dǎo)向，寬帶薪酬以員工能力作為企業(yè)確定薪酬的主要依據(jù)，不論員工處于什么崗位，只要具備了較高的能力，為公司發(fā)展做出了較大的貢獻(xiàn)，就能夠獲得高額的薪酬回報。

　　通過薪酬配套，讓技術(shù)人員認(rèn)識到只要技術(shù)級別上升，同樣可以有部門經(jīng)理，甚至副總的收入，從而改變不甘心或不得已而為之的想盡辦法向管理干部行列鉆的現(xiàn)象，使得他們能安心、靜心、專心于技術(shù)工作；通過培訓(xùn)配套，對不同級別的技術(shù)人員提供更加有針對性的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)專業(yè)技能的持續(xù)提升。

　　員工個體的發(fā)展依托企業(yè)整體的發(fā)展，員工個體的發(fā)展支撐企業(yè)整體的發(fā)展，技術(shù)人員作為勘察設(shè)計企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)，企業(yè)需要為技術(shù)人員搭起職業(yè)發(fā)展的階梯。