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2007表現最差企業家TOP10(2)http://www.sina.com.cn 2008年03月04日 10:26 《經理人》
NO.6 李開復 職位：Google 全球副總裁兼中國區總裁 失誤指數：★★★★ 上榜因素：業績、失策 事件回顧：水土不服，創新彌艱 2007年初周韶寧和王懷南相繼離職后，杜家濱加盟只是“顧問”，雙總裁制度徹底被廢。3月底，Google宣布將對中國公司裁員50%。李開復解釋說：“中國市場一直都沒有做得太好，所以將裁員、收購來加強控制。”他“4個月彌補所有本地化的破綻”的承諾并未實現，Google市值幾天內直線下跌近百億美元。1個月后李因Google拼音輸入法盜用搜狗詞庫一事遭離職傳言，這對其一貫宣揚的創新形象已造成傷害。 “營銷我不擅長做市場，技術我不擅長搜索�！崩铋_復曾承認，但周韶寧離開后，原負責招聘公關、研發團隊建設的他不得不接過了市場開發等工作，捉襟見肘。Google中文搜索的核心工作都放在美國，沒有對主頁面設計和主流產品的話語權，新產品開發更是強人所難。李應把服務器搬到中國來，在系統維護等方面苦下功夫，獲得對實際業務的控制權。 王育琨：李開復加盟Google后，Google的新聞搜索便被淹沒了。個人品牌如何跟公司命運融合在一起，是李開復必須跨越的一道坎。 吳曉波：又一個跨國公司在中國水土不服的典型案例，Google需要適應的絕不僅僅是將名字改成“谷歌”，而是行動上的重視。 NO.7 羅國偉 職位：家樂福中國CEO 失誤指數：4星 上榜因素：失策、不良、毀譽 事件回顧：忽視安保，質量堪憂 家樂福質量警報貫穿2006全年，2007年元旦也未有個好開始，自產純牛奶被列入國家質檢總局專項抽查不合格名單。11月10日發生的重慶分店開業促銷踩踏致3死31傷事件，將聲討輿論再上高度。 羅國偉接任之初，曾表示要把中國門店數量和質量和諧地結合在一起，但快速兼并的消化不良與生鮮食品問題屢見不鮮。擴張速度超過人力資源培養速度；店長負責制導致店長權力過大、難于監管，都使整個連鎖體系面臨危機。年年“犯規”、店大欺客、服務摻水，因違法成本低廉，家樂福最后變成了虱子多不怕癢。 自稱 “要比中國人還要中國人”的羅國偉，顯然低估了搶購熱情帶來的安全隱患。在踩踏慘劇中，安全意識淡薄，只注重廣告和經濟效應，沒有事先做好突發事故的應急措施方案，現場也沒有按顧客要求維持秩序，事故是偶然中的必然，羅國偉掌管的家樂福大躍進流年不利 。 王育琨：樂極生悲家樂福，腐敗病菌染生鮮。 吳曉波：喊著要推動本地化的跨國公司未必真能本地化，相反那些默默無聞賺錢的，才是過得最好的。家樂福中國未必會遭遇家樂福日本的覆滅，但它畢竟現在是在亞洲的中國。 NO.8 王雷雷 職位： TOM在線CEO 失誤指數：★★★★ 上榜因素：業績、失策 事件回顧：被迫瘦身，放棄門戶 2007年3月，TOM集團宣布擬對旗下TOM在線提出私有化。隨后雖然TOM在線第一季度財報扭虧，但凈利潤僅為15萬美元。9月3日TOM在線正式從香港聯交所創業板退市， 9月6日撤離納斯達克，是第一家在境外上市并退市的中國概念股公司。 雖然王雷雷表示退市是因為公司價值被資本市場低估，“無線業務也并沒有完蛋”。但從2005年開始，信息產業部針對無線增值服務商的整頓風暴襲來，TOM在線對該項業務的依賴度曾達到90%，業務和股價受挫不可避免。黯然退市后，四大業務分拆，體育、娛樂等頻道保留，新聞、科技等頻道則進行裁撤，大量員工被裁，放棄奮斗多年的門戶競爭。 對于現處在虧損泥潭的TOM在線，收縮戰線是必要但是不充分，改來改去卻未發現新利潤增長點，年關過得戰戰兢兢。重重質疑下王雷雷并未辭職，但脫離股市，龐大復雜的轉型和業務重組能更自由地進行嗎？ 王育琨：放棄是一種撤退，也是一種進取，關鍵看如何把握現實。 吳曉波：互聯網是個好行業，股市是個好舞臺，但根基還在于企業自身的發展運營，TOM的案例告訴我們：傍上了大款也還需要自身的奮進。 NO.9 仵樹仁 職位：河南財鑫集團董事長 失誤指數：★★★★ 上榜因素：失策、不良、毀譽 事件回顧：污染能改，心病難除 2007年8月獲得“十大風云豫商”稱號，10月又被指為環�！胺疵嫒宋铩焙蜻x公示。 “不還我清白就去北京告狀”，仵樹仁驚稱兩主要排污企業已經改造達到環保要求。 但在太湖藍藻危機后， 7月環�？偩止嫉牧饔蛳夼麊沃校芸谌杂胸旜蜗聦倨髽I登上治理榜，并非全然空穴來風。 2006年11月河南省環保局長王國平暗訪財鑫液糖廠發現，其廢水直接排入河，COD含量嚴重超標，危及地下水。雖然仵稱接手財鑫9年多來，已在環保方面投入2億多元，但公眾惡劣印象一時很難消除�！澳妹崎_刀才能顯力度”，財鑫體大藏垢，總有漏洞無法彌補，才在環保日益敏感的今天被樹為典型。 “網民的反面評價，從另一角度表明民眾參與環保的熱情。我們不應反感，要做的就是進一步下大工夫搞環保。” 財鑫副總葉新友說的較為中肯。不僅要穩準狠地改善污染，還要學會向公眾善意傳達，只有徹底消除人們對企業污染的恐懼感，才算徹底“清白”。 王育琨：毀生態環境，就是毀生態中的自己。 吳曉波：公司也是社會的細胞，只有肌體健康才能真正有活力。清者自清，混者自混，與喊話無關。 NO.10 朱相桂 職位：森達集團董事長 失誤指數：★★★★★ 上榜因素：敗績、失策 事件回顧：英雄盲目，線長氣短 2007年11月13日，朱相桂以16億將江蘇、上海5家鞋業公司賤賣。他30年培植起來的中國第一男鞋—— 森達王朝所有渠道和資產盡歸百麗，冷傲美人將落魄英雄挑落馬下。 兩月前他還信誓旦旦，“前些年有國際企業以嚇人數字來收購，我們堅決不賣，沒有品牌就沒有立足之地�！� 他宣稱要迅速完成向國際一流企業的跨越，走在創立世界名牌前列。近年來森達廣泛涉足服裝、化工、生物、電力等多領域，電力投入巨資一直未回收成本，但主業鞋業卻設計研發滯后，市場被分食，衰敗不足為奇。 森達2002年建造上海出口制造基地一期就花了4億多元。當時就有專家指出，此舉過于冒險，迅速擴大產能不符合鞋業低成本擴張原則。重金壓滬后資金鏈果然緊張，持續發展陷入困境，成為百麗收購的契機。 森達的沒落代表鞋業傳統家族制企業正在被新興的資本運作企業所代替。百麗CEO盛百椒早將其視為獵物，今朝夢圓將市場占有率一舉提高到20%，收效卓著。 王育琨：多元化通常是偽裝成機會的陷阱，吞噬了多少企業英雄。 吳曉波：多元化是誘人的毒藥，這已一再被證明了，但只要有企業存在，總是個難掩的沖動。 附文： 通達成功的三大智慧 1.社會責任為先 王石首創《企業社會責任書》，倡導工業化降低成本控制房價；王建宙推進在最偏僻的農村提供信息渠道，并致力廢棄手機電池的回收和再生循環，顯示了作為行業翹楚的威嚴與負責姿態。 2.合理融資投資 中移 動市值超3000億美元，阿里巴巴超2萬億港元認購，如家納斯達克備受推崇，成功融資令人驚喜，并購企業增強實力，招攬精英充實團隊、投資優勢新項目，都需要堅強的資金后盾做保證，但最重要的是善加利用去做大做強企業本身。 3.創新無懼非議 王傳福鐵電池的科技環保創新，任正非首創的新勞資管理模式，都是具有中國特色和先進性的，雖然他們的狂言和低調都曾遭受質疑，但仍自信堅持，這也是一種企業家的堅毅魅力。
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