訴訟之累、環保之傷、質量之困、轉型之痛，是2007年折磨企業家神經的幾柄利刃！

　　- 文/本刊編輯部

　　NO.1 宗慶后

　　職位：娃哈哈集團有限公司董事長

　　失誤指數：★★★★★

　　上榜因素：失策、毀譽

　　事件回顧：弱視慣例，合作破裂

　　從2007年4月2日曝光達能欲以低價并購娃哈哈39家非合資公司51%股權，到6月7日宗慶后以《公開信》歷數達能10大罪狀，“達娃”親密合作宣告決裂。

　　宗慶后后悔了，指出這是達能制造的“壟斷門”，但正暴露了他的弱視，導致對民族品牌不利的局面。達能從來就不是一個溫柔的并購者， 20年間通過十余次并購在中國飲料市場占有率已達15%，宗難道從未意識到與列強爭鋒的風險？

　　轉售權概念其實是國際投資慣例，盲目接受后反過來聲稱外方欺騙，宗慶后利用民族感情說事，有“耍賴”嫌疑。達能全球總裁里布承認娃哈哈2007全年銷售額下滑20%。這與宗慶后辭去了合資公司董事長，并引發停產的連鎖反應相關。

　　達能欲利用娃哈哈品牌和宗慶后個人能力、市場網絡實現投資目的，而宗欲利用達能的合資實現事業發展和繞道MBO，但投資模式與法律制度激烈摩擦引發公開對抗。“除了錢什么都沒有”，宗竟如此總結“達娃”十年。

　　王育琨：杭州仲裁庭判定娃哈哈商標歸屬娃哈哈集團，卻絲毫不能減弱宗慶后內心的恐懼：如何應對十幾家離岸公司資產因作偽證和偽造簽名被凍結的困局？

　　吳曉波：一件原本屬于資本雙方協商的公司內部事件，卻因為宗慶后鬧得舉國風雨，將中國公司的契約信用置于進退維谷的尷尬境地，而且這種傷害還將延續向未來。

　　NO.2 徐楓

　　職位：湯臣集團董事長

　　失誤指數：★★★★★

　　上榜因素：敗績、失策、毀譽

　　事件回顧：逆勢而為，難以支撐

　　2007年6月5日，湯臣一品涉嫌“虛擬交易”將被調查的消息爆出。在國家宏觀調控風口浪尖下，卻敢定價11萬/平方米，“湯臣一品”開盤伊始便諸多“逆勢而為”。

　　徐楓回應“湯臣做的是合法生意，不怕調查”，口氣生硬。早年的香港功夫女俠也許并不愿成為頭痛的純粹生意人。總經理徐彬曾說十幾年來湯臣在上海投入20億美金，僅在2006年向香港總部上繳1.7億人民幣利潤。長期同時運作四五個項目，財務開支巨大，“天價”某種程度上是為一舉獲得投資收益的豪賭。

　　徐楓堅持“這是先夫最后心血，絕不賤賣”。一紙公文終在12月10日揭開面紗，上海房地局認定其違規捂盤惜售、囤積房源，責令整改降價或全部售轉租，暫停網上銷售，不良行為記入誠信檔案。硬撐的豪氣已難以自持，“政策依賴癥”與“概念炒作癥”該結束了!

　　王育琨：天價宅子只能給“天人”住。湯臣要先造出“天人”，再賣豪宅。

　　吳曉波：概念炒作本身便是雙刃劍，響了名聲也傷了自己，何況在政策調控的情況下，出頭鳥更易被擊中。

　　NO.3 孫啟玉

　　職位：萬杰集團董事長

　　失誤指數：★★★★★

　　上榜因素：敗績、失策、毀譽

　　事件回顧：野心恣肆，引入窮途

　　孫啟玉一直將上市公司陷入困境歸咎于替政府接包袱，為地方做貢獻把萬杰當作了籌碼，衰敗也從此開始。

　　孫揚言42億振興淄博鋼鐵，指揮中心大書“有條件要上，沒條件創造條件也要上”。 可當時未報請發改委審批屬違規建設，等到2005年5月批復同意恢復建設后，萬杰早已陷入鋼鐵泥沼，上市公司也因此受累。

　　2000年上市至今，萬杰高科主營業務從萬杰醫院到化纖新材料廠，再到質子治療中心，一直難以扭轉利潤下滑。涉足鋼鐵后掏空行為加劇，2007年上半年報ST萬杰總負債34.27億元，24家銀行提起訴訟。政府拉來的重組方魯商集團摸底后仍不敢妄動，萬杰成為“債務打一折都沒人接”的燙手山芋。外部看是政府、媒體、銀行、股東力量綜合的結果；內部看則是家族企業“近親繁殖”之弊深入骨髓。

　　孫號稱的“118億資產”消耗殆盡，除頻頻變賣資產別無它法，退市危險迫在眉睫。主業打擊、一股獨大、造福熱情、鋼廠困境，將萬杰逼入絕境。

　　王育琨：一道“對后來者的詛咒”，在家族企業、國有企業、上市公司的上空游蕩。

　　吳曉波：企業重型化發展，獲得機遇的同時更是個沉重的負擔，當年的鐵本已有過這樣的教訓，孫啟玉無非又演了一次。

　　NO.4 郝建學

　　職位：中國科健股份有限公司(ST科健)董事長

　　失誤指數：★★★★

　　上榜因素：敗績、失策

　　事件回顧：負債迷局，新血難覓

　　2007年9月20日，ST科健因31億元債務重組，已停牌兩個月，郝建學斡旋各方關系，引入新的關聯公司爭取銀行更多寬限；同時四處尋找“新項目”伺機盤活，但 “回天計劃”遲遲未有進展，等待兩年多的眾債權銀行失去耐心。

　　過去與三星的合資公司是ST科健在手機產業上惟一棋子，但手機已是微利行業，合作定位又有偏差，消費者拒絕接受國產手機的高價位，導致了科健的尷尬位置。

　　“生產不循市場規律，而是壓迫性自上而下定指標”，郝在反思中竟發現這種低級錯誤。對市場判斷過于樂觀，上市公司管理經驗和對新商業機會的把握不足，成本控制本來試圖通過自主研發、采購實現，卻因耽誤上市時間和浪費采購費反而增加了開發成本。

　　王育琨：口號救不了你，唯有直面真實，進入全然的敏銳，才可能走出沼澤。

　　吳曉波：在公司叢林里，能生存下來的是對環境變化做出最快反應的物種，而非最強或最聰明的。

　　NO.5 葉鶯

　　職位：柯達亞太業務拓展總裁

　　失誤指數：★★★★

　　上榜因素：敗績、失策、不良、毀譽

　　事件回顧：轉型陣痛，公關危機

　　“柯達會吞下所有錯誤，顧客仍是上帝，他們沒有錯。”葉鶯原來有點故作姿態。2007年6月V550相機因無故“罷工”而再次面臨集體訴訟。柯達拒絕承認質量問題，解決方案仍是付費維修或升級。

　　她難道忘記了，因對用戶投訴不理不睬，又與臺灣采用雙重標準處理，2006年柯達已因LS443相機成為中消協史無前例的聽證會座上賓。所謂公關見長的她認為主要錯誤在于“缺少溝通”，但在轉型進入沖刺階段又重蹈覆轍。

　　柯達轉型數碼業績一直不佳，已近三年虧損。在日系相機爆出CCD問題后，許多消費者轉而選擇柯達本是利好，但日系尚能迅速采取措施，答應免費更換，柯達卻一味逃避責任，企圖掩蓋事實躲過誠信危機，品牌美譽度大打折扣。

　　11月9日葉鶯否認離職傳聞，“除了方熙開掉我，我還是會在柯達呆一會兒。”這幽默耐人尋味，如直到轉型結束，葉鶯領導的柯達還是要面子大于要市場，淡漠消費者利益，這家曾連續獲評中國最受尊敬跨國公司的百年企業，很可能信譽掃地。

　　王育琨：葉鶯滿腦子充斥著“傳統”、“理念”、“模式”，再沒有空間留給客戶與創新。

　　吳曉波：質量問題其實是個態度問題，縱觀跨國公司近年屢觸“質量門”我們可以看到，傲慢、強橫的原始處理方法已顯得那么格格不入。