DDI智睿咨詢總裁William C.Byham演講實錄(3)

　　提問：

　　我聽完William C.Byham博士的演講， 這個系統在管理的效率方面對傳統的經驗管理方式有提升，這種方法在成本方面和過往的傳統方式是什么樣的情況？在高管進入管理系統所花費成本里邊，對于一個公司的人力資源整體成本占多大的比例？

　　William C.Byham：

　　對于一個高管的成本來看是三萬到四萬人民幣的成本，但是它的價值是非常大的，如果說你挑選的這個人到時候失敗的話對于公司的損失來說不是一點點的，如果通過加速發展中心可以對一個人有更好的了解的話，對于公司未來發展來說，會創建更多的價值。比如說一個公司去開拓海外市場的話，可能會有三個人選，其中肯定要選一個最合適的人選擔任這個職位，因為你要開拓這個市場的話會投資數百萬的資金運作這個市場，所以你需要一個公平的評估的手段來講，找到一個最佳的人選。

　　如果說你把人放在人才加速儲備庫的話，沒有必要保密名單，告訴他這個事實。如果你告訴他，他已經進入了人才加速儲備庫的話，他可能會有比較高的期待。所以你的工作就是要滿足他們的期待，如果他們期待得到滿足的話，不一定會得到提拔或者是晉升。我們從全世界都得到這樣的經驗，包括中國也是得到這樣的經驗，如果人們感覺到他們在這個崗位上在成長，可以承擔更多責任的話，他們還是愿意停留在這個崗位上，不一定非得是晉升。你現在面臨的是這樣一個局勢，如果說你不告訴他，他已經進入人才加速儲備庫的話，他會覺得自己不重要，無論如何他們都會離開的，如果把信息透露給他的話，并沒有什么不利的地方。

　　提問：

　　如果啟蒙加速發展中心的話，企業是不是要具有一定的規模？

　　William C.Byham：

　　我覺得對于小的公司來說，你可能不需要對它進行全方面的培養，比如培養他們的發展能力方面。在我來中國之前，我接收到很多的采訪，人們問到我這個理念或者這個方法如何在小的家族公司里面適用，我想一點，根據外部世界真實的情況對于他們進行一些評估，看看他們強項在什么地方，看看他們的弱項在什么地方，但是如果說你們公司很小的話，不見得要把加速儲備中心里面所有的事情都要做的。剛才我提到你可以派員工出去學習一些課程，但是你要著眼于企業的戰略發展方向，企業的戰略目標是怎么樣子，而不是隨便送他學習一個課程，他的培養和企業長遠戰略方向相符合、相一致的。

　　提問：

　　據我了解，中國有很多家族企業，這個方法對家族企業有什么可借鑒的意義？家族企業可能是父親傳給自己的兒子，找所謂的CEO、海歸派或者特別好的“土鱉”，他也不信任，包括信任成本很高，我不知道像數據來自世界500強的國家或者是大的公司，它的借鑒到底有多大？

　　William C.Byham：

　　我想對于家族企業來說同樣也是很有用的，比如我想去發展我的企業，我也可以把我的兒子放在加速發展中心當中看看他在哪些方面具有優勢，在哪些方面具有不足，如果說我想企業將來發展海外市場的話，我可以考慮把兒子派到國外去了解一些海外的東西。我可以給大家舉一個例子，我的公司有1200名員工，在美國我們把這樣的公司看作是小公司，我有一個女兒，我想在將來某一個時候我會讓她在公司當中承擔重任。所以，我會讓女兒去了解不同的工作崗位上的職責，以便她對于整個公司有所了解，將來可以承擔重任。我讓女兒經過評定中心的評估，我了解她的優勢在什么地方，她的缺點在什么地方，根據她的優勢和缺點給她提供相應的培訓，所以說，我們所做的一切工作不是說看他現在的情況如何，看現在的崗位上表現如何，而是根據企業將來長遠的發展戰略對他進行培養。

　　提問：

　　我有兩個問題，第一個問題是，中國現在的高管人才非常稀缺，這種人才稀缺對其他國家帶來的機遇和挑戰是什么？

　　第二個問題是，最近在《商業周刊》上看到一篇文章，在中國的跨國公司有一個現象，總部派遣不再受歡迎了，公司以內部培養和外部招聘為主，在中國人才競爭這么激烈的情況下，還會面臨什么樣的問題？您的觀點是什么？

　　William C.Byham：

　　對于中國來說一個很好的機會，中國人有更多的地方和機會學習，因為美國減少外派人員，中國人可以從國外外派的人員學習，也可以去美國、歐洲或者說其他國家進行學習。

　　這是一個挑戰，同樣也是一個機會，可以給年輕人提供一些機會，讓他們更快成長，讓他們勝任相關的高管工作。我想最糟糕的事情就是你用不合格的人填補這些高管的職位。現在有這樣一種趨勢，人們總是想找一個人填補這個職位，不管他們的能力如何，在美國我們稱之為“冷板凳綜合癥”。現在有一個職位的空缺，沒有合適的人選，管理層決定我們要發展這個人，但實際上最后把這個人放到這個職位上的時候，他還是失敗的。大多數時候從公司底層搜尋具有高潛質的人，對他們進行培訓，以便職位出現空缺的時候，以便使他們填補上去。所以說利用高管指導或者說教練來說是一個很好的方法。我想在高管指導發揮他重要作用的地方就是，剛才我們前面探討過，公司里面的員工在幾個不同的過渡階段會需要指導，或者說是過渡到其它不同的部門、不同的管理層需要高管有效的指導。高管會對這些員工進行需求的評估，了解他們的需求，看看他們現在已經具有什么樣的知識、能力，看看他們還缺乏什么樣的知識和能力，以及其他相關的要素。

　　提問：

　　DDI加速發展中心的做法，在國有企業這樣的大型集團公司開展業務有沒有以往的經驗？未來你們公司在這一塊的計劃是什么？

　　公司員工：

　　基本上這個技術在國營企業的應用上不是問題。但是到目前為止，他們還沒有購買使用加速發展中心的做法，原因兩個，過去兩年DDI剛進中國，國營企業像寶鋼，李寧有用我們的加速發展中心，這和的DDI的過程和國營企業發展有關系，我和幾個國營公司的老總很熟，他們需要戰略觀或者需要不需要做加速發展中心，力度是完全一樣的。DDI要不要做的問題。

　　主持人：

　　感謝讀者熱情參與，同時感謝William C.Byham博士精彩演講。

　　我現在代表商學院雜志給我們的William C.Byham一個小小的禮物，是清明上河圖。

　　再一次對William C.Byham博士表示感謝，感謝大家對我們經理人活動的支持，讓我們下一次相約經理人活動。