DDI智睿咨詢總裁William C.Byham演講實錄

　　時 間：2006年9月15日下午

　　地 點：中國人民大學逸夫會議中心報告廳

　　主持人：康路(《商學院》雜志社記者)

　　主持人：

　　女士們，先生們，大家下午好，歡迎大家參加這一次經(jīng)理人社區(qū)活動，今天經(jīng)理人社區(qū)活動由商學院雜志和中國經(jīng)營報主辦，中國人民大學出版社DDI美國智睿咨詢公司協(xié)辦的主題論壇，今天論壇的題目就是培養(yǎng)接班人。

　　我是來自商學院雜志的記者康路，我們的商學院雜志將自己定義為聚焦管理的商業(yè)新知類雜志。兩年多以來，我們一共邀請了來自世界各地的知名管理學教授和企業(yè)家，為我們共同舉辦了40場經(jīng)理人社區(qū)活動。比如我們曾經(jīng)有請過《藍海戰(zhàn)略》作者錢金教師和《一分鐘經(jīng)理人》的作者肯.布蘭佳博士，今天非常榮幸向大家介紹這一次邀請到的嘉賓，他是人力資源管理方面的專家——DDI美國智睿咨詢公司總裁創(chuàng)始人及總裁William C.Byham博士，他今天一直支持我們的讀者朋友也就是在座的各位分享關(guān)于企業(yè)如何培養(yǎng)經(jīng)理人的智慧。大家對William C.Byham博士有大致的了解，在這里把最重要的信息再次傳達給大家，希望大家可以通過這次難得的機會，與我們今天世界上最權(quán)威的人力資源管理專家共同分享我們的管理智慧。

　　William C.Byham博士由人民大學出版社出版的《培養(yǎng)接班人》一書的作者，同時也是DDI公司的創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官，William C.Byham博士在國際上享有盛譽，他各種各樣的名頭，包括教育家、顧問和演講家等等，到今天為止，William C.Byham博士已經(jīng)獲得數(shù)不清的榮譽，在所有這些榮譽當中最重要的兩個包括美國培訓(xùn)和發(fā)展協(xié)會頒發(fā)的人力資源發(fā)展杰出貢獻獎以及管理心理學家協(xié)會頒發(fā)的心理學實踐杰出貢獻獎，我就閑話少說，現(xiàn)在就有請今天的演講嘉賓William C.Byham博士。

　　William C.Byham：

　　非常感謝大家能夠參加今天下午的演講，希望在接下來的幾個小時內(nèi)，我們能夠與大家分享下午在這方面的知識。今天我所要談的主題對中國和中國的企業(yè)來說都是很重要的領(lǐng)域，就是如何發(fā)展我們的人才。我想西方人士對于中國談?wù)擃H多，我們大家一致認為接下來的世紀將是中國的世紀，我想對中國發(fā)展過程當中最重要的問題就是人才，包括領(lǐng)導(dǎo)人才和專業(yè)技術(shù)人才，今天我所談的主題就是如何發(fā)現(xiàn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人，并且在組織當中對他們進行培養(yǎng)。為什么培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，因為領(lǐng)導(dǎo)人對于公司來說確實很重要，當你問到經(jīng)理的人，公司最大遏制因素是什么，他們會告訴你，不是金錢而是人才，領(lǐng)導(dǎo)方面的人才。我們之所以會對領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生需求，首先是因為一部分人會退休，另外一個因素就是有別的企業(yè)會從你的企業(yè)挖人。其中一個復(fù)雜的問題就是在將來領(lǐng)導(dǎo)人所具備的才能將比過去領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)具備的才能更加地復(fù)雜，所以我們期待著對領(lǐng)導(dǎo)才能進行新的發(fā)掘，使他們具有更多的能力。在過去領(lǐng)導(dǎo)人水平平平就可以，他們只需要具有一般的能力，而在當今的世界當中，我們要求領(lǐng)導(dǎo)人具有出色的能力。我想在全世界范圍內(nèi)，管理都是一樣的，而管理層最擔心的問題就是人才，就是領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　我想很多人進行了很多的研究，研究領(lǐng)導(dǎo)力的價值，大家可以看到這張圖表上，在左邊這一欄是比較低的領(lǐng)導(dǎo)力，在右邊這一欄是比較高的領(lǐng)導(dǎo)力，而縱軸上所表現(xiàn)產(chǎn)業(yè)調(diào)整后的利潤率，大家可以看到，在領(lǐng)導(dǎo)力比較高的一邊，它的利潤率也是非常高的。

　　這一張幻燈片也是一樣的，所關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)調(diào)整后的資產(chǎn)回報率的問題，大家也可以看到左邊是比較低的一個水平，而右邊是比較高的水平。這張圖片所關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，公司不止需要有些想法，更重要的是要把這些想法付諸于實踐，大家可以看到，比較強的領(lǐng)導(dǎo)力的公司，戰(zhàn)略執(zhí)行比例比較高。

　　上個月的時候我曾經(jīng)和利維—斯特勞斯公司的菲力浦.馬利諾總裁兼首席執(zhí)行官坐在一起進行談?wù)摚�他說了一些話我非常贊同。他說到人才就是一切，所謂人才就是一切就是他對企業(yè)的成長和企業(yè)繁榮來說都是非常重要的。大家當前對于中國各個組織里面的領(lǐng)導(dǎo)力信心如何呢？大家當中有多少人認為當前中國的公司組織里邊領(lǐng)導(dǎo)人非常地具有實力，可以推進組織朝著一個良好的方向發(fā)展，有多少人贊同或者說對此充滿信心的話，大家把手舉起來。有多少人認為其中有50%的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠幫著組織朝著向一個良好的方向發(fā)展？有多少人認為這個比例還不足50%？實際上我們是對于中國領(lǐng)導(dǎo)信心的信息做了一個調(diào)查，就領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們已經(jīng)認為有53%的領(lǐng)導(dǎo)人做好準備，迎接未來的挑戰(zhàn)，對人事方面的一些人來說，他們認為這個比例只占到37%。所以大家不要覺得這個結(jié)果不怎么好，實際上我們在美國和歐洲，這個比例也是大致相同的。

　　其中關(guān)鍵的一點就是說，一方面我們需要發(fā)展當前的領(lǐng)導(dǎo)人，同時我們也需要發(fā)展培養(yǎng)后備的領(lǐng)導(dǎo)人。對于股東來說，他們也關(guān)注公司的領(lǐng)導(dǎo)力的問題，因為越來越多的股價會依賴于公司的領(lǐng)導(dǎo)力，如果公司的領(lǐng)導(dǎo)不利，股價就會下跌。另外還有一個原因，我們?yōu)槭裁匆�關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的問題，我想大家自己，大家可以從這張幻燈片上可以看到，在全世界范圍內(nèi)，中國希望成功的人士是最多的，我們有相當多的人都是雄心勃勃，具有很大的抱負，如果作為經(jīng)理你們有很大抱負的話，沒有很好的前途。如果大家需要我說服大家的話，我也可以說服到底，為什么說領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要，全球公司都有這樣的關(guān)注，在未來缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才。這一點我所要和大家探討如何建立強大的領(lǐng)導(dǎo)人才供給線，在公司各個層面如何發(fā)掘人才。我將會從商業(yè)的驅(qū)動因素告訴大家，如何建立領(lǐng)導(dǎo)人才供給線。這里我不會告訴大家普遍適用的方法，而是告訴大家如何開發(fā)適用于各個不同組織的領(lǐng)導(dǎo)人才供給線的思路。我想作為一個公司的高層經(jīng)理來說，它會有三種選擇，第一種選擇就是從外部招聘，在北美有50%的公司選擇從外部招聘，其結(jié)果就是在兩到三年之內(nèi)，所招聘的經(jīng)理人會在事業(yè)上失敗。所以大家也不會花很多的錢買一輛車，兩三年的時間就不會用了。從外部招聘這方面來說具有幾個特點：風險高、難度大、費用昂貴。

　　第二，培養(yǎng)自己的接班人，今天主要談?wù)撨@一點。

　　第三點，企業(yè)會走向倒閉，大多數(shù)公司都不想做出這樣的選擇，讓企業(yè)倒閉。讓我們大家想一想，如果說我們什么事情都不去做，只是讓公司現(xiàn)在的狀況運行的話，那會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。不去關(guān)注公司里面有一些人，他們是很好的人才，如果他們流失出去的話，對公司來說是很不幸的結(jié)果。這里我想告訴大家，培養(yǎng)自己的接班人所必須做的八件事，第一件事培養(yǎng)人才針對某一級別的人才，而不是針對某一特定的崗位。如果大家從課本中學到關(guān)于接任管理知識的話，里面會提到接替管理的理論。每一個高管選定一個特定的人選作為他的后備人才，如果說出什么問題的話，就由這一個特定的人接替。DDI公司在這方面做了很多的研究工作，關(guān)于繼任管理，我想在全世界范圍內(nèi)很多公司都在采用替換管理的方法，而實際上在大部分情況下，它的功能不是很好，不能夠發(fā)揮很好的效果。實際上很少的時候，后備名單上這個人實際上能獲得這個職位。人力資源部門花費了很多的時間和金錢填寫各種各樣的表格，最后把這些表格輸入計算機或者放到老板的面前，但是實際上最后的話并沒有很好的結(jié)果和效果。公司是動態(tài)發(fā)展的過程，事情發(fā)展很快，很難說是選擇一個特定的人填補一個職位。所以，我們現(xiàn)在就要停止這樣一個做法，假裝選一個人將來填補一個特定的職位，我們開始做另一種新的方案，選擇人填補某一級別的工作崗位。所以現(xiàn)在應(yīng)該采取開放的方法，在整個組織范圍內(nèi)尋找合適的人才，當這個職位有空缺的時候，能從中挑選最佳的人選填補這個職位。我建議，大家可以建立人才加速儲備庫，人才加倍儲蓄庫就是選擇一批人進入人才加速儲備庫，加速他們的培養(yǎng)和發(fā)展。換言之，人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。在大多數(shù)公司里邊只有一個人才加速儲備庫，而如果你是一個很大的公司，包括有很多分支機構(gòu)的話，你可能會在每一個分支機構(gòu)建立一個人才儲備庫，同時在整個公司的層面建立人才儲備庫。

　　我和大家談一下人才加速儲備庫的成員能夠爭取提供最佳的學習和嶄露頭角機會的任務(wù)，而且他們在任務(wù)上化肥的時間更少，前進得更快，同時他們會獲得一些比較困難的任務(wù)，能使他們從中學到很多的東西，他們也可以獲得更多的培訓(xùn)以及更多的發(fā)展機會。但是有一點，不是說你進入了人才加速儲備庫就一定意味著你會自動升到某一個職位，而是這個職位的人才有一天空缺的話，會從人才儲備庫挑選最佳的人選，填補這個空缺。你可以在職業(yè)生涯中的任何的時間或者說在任何工作進入這個加速儲備庫，公司很多從一些名牌的大學挑選學生建立一個高級人才儲備庫，通過5—10年的時間會發(fā)現(xiàn)，其中有相當一部分人實際上是發(fā)展緩慢的，當然其中也會有一部分比較優(yōu)秀的人才脫穎而出。你不是需要在人才儲備庫里邊呆一輩子，你可以在任何的時間任何級別離開這個儲備庫。有些時候你需要在人才儲備庫呆5年的時間，有些時候用15年的時間，要因個人的情況因人而異。實際上人才加速儲備庫重點培養(yǎng)的是受益最多的員工，如果說員工做好提升的準備，他們沒有必要進入這個儲備庫。關(guān)注的焦點也是在不斷地發(fā)生變化，所以不能在儲備庫待一輩子。

　　在這方面研究花費了很多的時間，我想這是一個新的觀念，我想在座的會比那些企業(yè)的人更容易理解這一點，因為大家和他們相比是比較年輕，而這個理論不是說一定挑選最佳的人選，而是看將來能夠獲得最佳的發(fā)展的一批人進入人才加速儲備庫。

　　第二點就是要設(shè)立一個或者說多個高管資源委員會，又稱人才評審委員會。我對全世界范圍內(nèi)很多組織進行了研究，我發(fā)現(xiàn)其中如果高管參與人才管理系統(tǒng)的話，這些人才的系統(tǒng)都無法運作良好。要經(jīng)營人才加速儲備庫需要高級管理層的參與，我想大家對于韋爾奇先生是比較熟悉的，他也提出相似的看法。而人才評審委員會的組成人員應(yīng)該是CEO或者直接向CEO報告的人。人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，而進入人才加速儲備庫之后會有什么樣的表現(xiàn)或者說發(fā)展呢？所以，對于人才加速儲備庫的運作不應(yīng)該由人力部門去做，必須由公司最高管理層擁有加速儲備庫，對它進行管理。這就是說在全組織的范圍內(nèi)進行提名和推薦，然后由人才評審委員會做出決定，誰應(yīng)該進入人才加速儲備庫，然后決定提供一些什么樣的機會或者說設(shè)計一些什么樣的方案，使他們獲得最佳的發(fā)展。他們選擇這些人進入人才加速儲備庫之后，會給他們提供一些比較困難的任務(wù)，也會給他們提供一些機會，讓他們發(fā)展，你不可能挑選一些最佳的人選去彌補其他的職位，組織所需要關(guān)注的不止是說短期的利益，他們更應(yīng)該關(guān)注長期的利益。

　　現(xiàn)在我對大家有一個問題，我想我是來自美國，應(yīng)該說我這個演講具有美國特色，今天采取民主的方法提出這樣一個問題，為什么管理層花費那么大的力氣加速培養(yǎng)一小部分人，為什么對他們投入很多的關(guān)注。大家可以和身邊的人相互討論一下，看看我們?yōu)槭裁粗恍枰�加速培養(yǎng)一小部分人，現(xiàn)在對大家有一個測試。大家可以和身邊的人做一個討論，大家感覺有什么原因促使我們只去加速培養(yǎng)一小部分的人，而且公司的最高層會他們投入很多的關(guān)注。如果哪一位想說一下自己看法的話，可以舉手。

　　觀眾A：

　　我認為主要是兩點，第一點是處于企業(yè)成本的考慮，第二點是主觀上的，人很多，但是作為領(lǐng)導(dǎo)力，一是靠后天的培養(yǎng)，很大程度取決于天賦與生俱來的東西，因為并不是很多人都具有領(lǐng)導(dǎo)力。

　　William C.Byham：

　　首先，成本肯定是一個重要的問題，如果企業(yè)想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的話，不可能是在所有人身上花費同樣的精力和金錢，實際上不會有很好的結(jié)果。

　　觀眾B：

　　我認為這樣做是高效的，不可能很多人做領(lǐng)導(dǎo)，但是培養(yǎng)一些關(guān)鍵的員工，所謂關(guān)鍵員工就是對業(yè)務(wù)和公司帶來效益，關(guān)鍵核心的人才。另外培養(yǎng)一小部分人，會有核心競爭力的問題。

　　William C.Byham：

　　如果我理解正確的話，您剛才的意思就是說，不是每一個人都會有同等的發(fā)展水平，可能其中有一部分人能力發(fā)展比較好一點比較快一點，對企業(yè)做出更大的貢獻。

　　觀眾C：

　　我的觀點是，低層次的培養(yǎng)和教育是學生找老師，高層次的培養(yǎng)和教育是老師找學生，不容易，就好象中國的各種學派，為什么往往只有一兩個作為傳人呢，并不是說老師不愿意把這個東西傳播培養(yǎng)，而是說真正有這種資質(zhì)和悟性的人很少，對一個企業(yè)來說要找一個接班人是一個很幸運的事。

　　William C.Byham：

　　我想其中還有一個因素是說，為什么我們有這么少的人，實際上我們有很好的發(fā)展機會是比較少的，所以我們要選擇一些高潛質(zhì)的，具有潛在領(lǐng)導(dǎo)能力的人進入人才加速儲備庫，并不是挑選沒有什么發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人進入儲備庫里邊，實際上并沒有那么多具有很好發(fā)展機會的工作崗位。

　　觀眾D：

　　人才加速儲備庫本身就是培養(yǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身就是極少數(shù)的，比如CEO、CFO、CIO。第二個原因，涉及到企業(yè)高層培養(yǎng)的地方可能屬于企業(yè)機密，這是一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略，在長期的發(fā)展戰(zhàn)略過程中有一些變數(shù)，也就是說未來的領(lǐng)導(dǎo)人不確定在人才苦中，如果過早讓太多的人知道人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，有可能影響企業(yè)的正常、穩(wěn)定發(fā)展。

　　William C.Byham：

　　首先，非常感謝您剛才的點評，我覺得你剛才說的兩點非常好，我想強調(diào)一下，人才加速儲備庫不止是培養(yǎng)發(fā)展一些CEO或者說COO、CFO，實際上關(guān)注整個企業(yè)管理層最上面兩到三層一些高管人員，如果一個公司很大的話，人才加速儲備庫的人才會很多，會有40人到60人不等，要看企業(yè)具體的規(guī)模。實際上并不是說人才加速儲備庫里面每個人到時候都能夠獲得提升，只是說你現(xiàn)在有比較多的人在這里備選的話，如果說工作機會出現(xiàn)的話，你可以從中挑選最佳的人選填補這個職位。實際上我下面還會談到，你在人人才加速儲備庫里面待多長的時 間，不會像有些人想的呆10—15年的時間，多數(shù)時間你需要在人才加速儲備庫呆8年的時候，最多是10年的時間，在這一時期你可能會變換兩到三次的工作。

　　培養(yǎng)自己的接班人所必須做的三件事情，系統(tǒng)化發(fā)掘高潛質(zhì)的人才。我想目前中國的組織機構(gòu)和全世界范圍內(nèi)的組織機構(gòu)都是大致相同的，當這些高管層的人在尋求高潛質(zhì)能源的時候，他們的眼光放得不是很遠。

　　會存在這樣的情況，一個年輕男性不是說具有很高的能力，但是他會離高管距離比較近，另外一個年輕的女性可能會有比較高的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，但是她離領(lǐng)導(dǎo)比較遠，她就很難獲得發(fā)展的機會。我們有一個年輕的女性可以比較早承擔一些責任，能夠顯示出她的領(lǐng)導(dǎo)，另外也可能有一個年輕的男性，他反復(fù)做著同樣的工作，他沒有機會承擔一些責任的話，雖然有很高的潛質(zhì)，但是他們的能力也就無法顯示出來。在幾年前，我曾經(jīng)在IBM做過一個培訓(xùn)計劃，培養(yǎng)過一些高潛質(zhì)的人，而當時他們挑選這些參加培訓(xùn)人的時候根據(jù)他們的工作頭銜選人的。曾經(jīng)有一次培訓(xùn)的時候，其中有一個年輕的小伙子，他的年輕比參加培訓(xùn)其他人的年齡要小，而且他沒有上過大學，因為他當時是在IBM加拿大紐芬蘭島小的分部工作，他是一個助理的財務(wù)官，實際上只有兩個人向他報告，而參加培訓(xùn)的其他人都有MBA的學位，可能有成百上千的人向他們匯報。而當這一周培訓(xùn)結(jié)束的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，實際上這個年輕人是所有參加培訓(xùn)人員當中表現(xiàn)最杰出的一位，也可以說曾經(jīng)數(shù)千個人接受培訓(xùn)當中他是最杰出的一個。因此公司就把這個年輕人挑選出來，給他提供更多的機會，給他提供曝光率，他很快就能夠走上去。我想剛才給大家舉的例子是，偶然的機會發(fā)現(xiàn)的人才，在中國的組織內(nèi)也是存在著這樣的情況，可能在企業(yè)里邊有很多的人才，只是需要去發(fā)掘這些人才。所以我們需要采取系統(tǒng)的方法，在整個組織范圍內(nèi)發(fā)掘人才，比如說一些在人際關(guān)系方面處理比較好的人才或者說能夠預(yù)測需求的人才。

　　第四件事情就是定義個人成功的一些素養(yǎng)。如果大家想確定一下或者定義一下在一個組織當中，一個人想獲得成功需要具備哪些方面特征的話，可以說有四個領(lǐng)域，我想這邊一共有四個方面，首先就是他已經(jīng)獲得的經(jīng)驗，再一個就是他所需要和具有的能力，第三點就是個人的特征，第四點是知識，接下來我會對這四點逐一進行講解。對于某一項特定的工作或者某一特定級別工作的話，需要在組織里邊找出相應(yīng)成功的典范。這是一些例子，工作挑戰(zhàn)，組織想要你面臨的一些挑戰(zhàn)，比如說你晉升到高級管理層之前，你需要完成一些什么樣的工作挑戰(zhàn)。大家可以看到，這邊有幾點：第一實施一項機構(gòu)性的變革，第二發(fā)展和執(zhí)行一項削減成本的計劃，第三外部組織就協(xié)議進行談判，比如談判一些協(xié)議或者說合同，第四在高度壓力或者說高度透明的環(huán)境中進行工作，看看你的表現(xiàn)如何。第五點管理裁員的行動。第六點，積極參與一項合并或者說建立企業(yè)之間的聯(lián)盟。大家可以看到，工作挑戰(zhàn)來源從哪里來？公司高層肯定坐下來進行討論，如果把這個人放到高級管理層的話他需要什么樣的能力或者他需要什么樣的經(jīng)驗，不止是知識的結(jié)構(gòu)。比如公司計劃下一步向歐洲擴張的話，我們肯定挑選一下曾經(jīng)具有歐洲業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人。

　　接下來一點是說組織機構(gòu)的知識，在公司里邊的一個部門工作，對該部門的所有流程了如指掌，但對公司其他部門的流程知之甚少，晉升到比較高職位上的時候，對于公司整個全局有所了解。同時你需要具備一些特定的能力才能夠成功地勝任高管職務(wù)，比如適應(yīng)性以及你在財務(wù)方面的敏銳度，你對財務(wù)管理方面的能力，企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力、輔導(dǎo)和培訓(xùn)，進行有效的溝通，而且溝通是可以造成一定的影響，客戶導(dǎo)向、建立戰(zhàn)略關(guān)系和授權(quán)委責，建立企業(yè)戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)學習方向。這些領(lǐng)導(dǎo)肯定不是從書本上學得來的，而是關(guān)注驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的因素以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，你會思考高級管理層需要我們具有什么樣的能力，才能夠有力推動這個企業(yè)的發(fā)展。在座大家有多少人是學習人力資源的？我想告訴大家的是，我們所探討的知識和大家在學校學的知識是恰恰相反。根據(jù)大家所教的大家做人力資源工作的時候，看當前工作崗位的人，他們成功有什么因素驅(qū)動他們，他們失敗的話背后是什么樣的因素。我想大多數(shù)公司所關(guān)注的不是說你當前具備什么樣的能力，而是需要超出當前的能力，看到更長遠一點，看看驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的一些因素，看看企業(yè)將來的發(fā)展戰(zhàn)略，你的能力發(fā)展需要具有前瞻性。

　　我們對于中國領(lǐng)導(dǎo)力所需要的五項能力進行了研究，大家可以看到這張圖片上所顯示的中國領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的五項能力：激勵部署、建立互信的環(huán)境、留住人才、領(lǐng)導(dǎo)高績效的團隊以及建立雙贏的伙伴關(guān)系。大家也看到，這是對中國不同組織對能力的重要性和優(yōu)勢調(diào)查的數(shù)據(jù)。在世界上其他的國家所需要的能力就是說如何發(fā)展別人的能力，而中國正好是一個例外。我想很有趣的一件事情，在世界上其他地方，人們都認為發(fā)展別人的能力是很重要的能力，而在中國我們并不這樣認為。一會兒在演講結(jié)束的時候，大家會看到，留住人才的關(guān)鍵就是要發(fā)展人才。

　　“脫軌”的風險。這是高管失敗的一些因素，即使高管具有所需要的能力而且具有相應(yīng)的知識，但是仍然會有一些心理上的問題，導(dǎo)致他們最后走向失敗。我想舉一個可口可樂公司的例子，可口可樂公司CEO的助理是負責執(zhí)行CEO的戰(zhàn)略，但是他非常擅長微觀的管理，也就是小細節(jié)方面的管理，當最后把他提到高位上之后發(fā)現(xiàn)很難執(zhí)行宏觀的戰(zhàn)略，所以還是走向了失敗。因此可口可樂公司是遇到了一些問題，因為總裁只關(guān)注于細節(jié)性的管理和微觀的管理，比如說在可口可樂比利時分公司生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題，還要向總裁匯報，所以就出現(xiàn)一些比較糟糕的結(jié)果。大家可以看到，這邊的數(shù)據(jù)令人感覺到比較可怕，在我們所采訪大約6000名受訪者，有三分之二的人認為他們現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者顯示了可能導(dǎo)致他們事業(yè)可能失敗的行為。

　　剛才我們談到了經(jīng)驗、能力、個性特征和知識，評估的目的看看一個人如果要做某一個職位或者做某一級別職位的話，他在四個方面都需要具備什么樣的特征，然后對他進行培養(yǎng)，將來才可以在某一個崗位或者某一個級別的崗位上做得比較成功。

　　主持人：

　　感謝William C.Byham給我們做出精彩的演講同時感謝鄭先生的翻譯。在演講之前，William C.Byham博士問我，問我們今天的聽眾很年輕，問我們，為什么這么年輕的朋友會對培養(yǎng)經(jīng)理人和培養(yǎng)企業(yè)接班人感興趣，因為在William C.Byham博士看來，可能我們這些人更多是被培養(yǎng)，而不是去培養(yǎng)者的身份。我給William C.Byham博士的理由，一方面一部分讀者做HR管理的，我們有責任了解這方面的知識，同時要把很重要先進的管理經(jīng)驗告訴給我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，呼應(yīng)William C.Byham博士在最開始提出，每個人都應(yīng)該有遠大的抱負，我給William C.Byham博士的理由，我們在座每一位可能未來都希望自己成為一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在此之前，他一定要了解如何為自己培養(yǎng)接班人，而不是臨時抱佛腳，到時候再說。培養(yǎng)別人的時候，也同樣培養(yǎng)自己，我們是一個互動的過程。我不知道我給出的這些理由，是不是代表大家的心聲。馬上會有15分鐘的茶歇時間，我們的讀者也可以利用這樣的時間，跟William C.Byham博士有一個最近的直接交流的機會，William C.Byham博士會在大廳之外有一個簽名售書的活動，歡迎大家參加，之后的我們演講繼續(xù)進行。