在企業“過冬”時，人力資源管理能為企業做些什么？

　　那些能夠在春天迅速上升的企業往往不會只單純地考慮人力資源管理中的一個方面，而是著眼未來，將人力資源作為業務成長的助推器，全力贏得優秀人才、始終關注業績表現，在最難耐的“冬天”醞釀成功。

　　本期“翰威特前沿”指出，人力資源的“過冬”法則在于價值創造。人力資源的價值創造流程同時也是相互促進和影響的。企業能夠做的包括：通過保留和激勵高績效人才，顯示企業對于能力和績效的關注，引導員工專注于個人及業績成長；通過提升或重構領導力，強化高層對于人才及績效的重視；通過強化績效導向，激勵領導層及員工朝著企業所期望的方向努力；通過充分的內部溝通，讓員工明確企業鼓勵怎樣的行動。

　　許鋒 王哲暉/文

　　面對這樣一個注定漫長且前景未可預測的嚴冬，企業該做的、能做的，絕不僅僅只是被動應對。其實，每個蕭索的冬天對于企業而言是威脅更是機會。

　　那么在眼下這個寒意襲人的冬天，人力資源應如何為企業提供有效的支持呢？翰威特在“下一代人力資源管理”調研中總結了未來人力資源作為業務的驅動力的5個核心流程(見表1)，揭示出人力資源是靠價值創造實現對業務的驅動，同時通過關注效率的提升加強對成本的控制。

　　基于此，我們梳理出了人力資源管理在冬天的可為之處。

　　保留并激勵高績效員工

　　面對經濟下降階段眾多的不確定性因素，企業必須確保自己擁有充足、勝任且專注于企業成功的人才，因此保留并激勵高績效員工顯得更加關鍵和緊迫。高績效員工意味著更高的效率、更好的結果和更高的敬業度。有效的激勵將使這些人才更加努力地幫助企業在“冰天雪地”中“取暖”生存，也使未來“回暖”之時企業更快地上升。

　　在翰威特最近開展的一系列調研中，我們發現：在當前的經濟形勢下，美國市場上有66%的企業為保留高績效員工采取了相應行動；而類似的比率在另一組面向中國市場的調研中則為93%(見圖1)。

　　從調研結果來看，增強全面薪酬的競爭力是企業最傾向于采用的辦法。而與美國企業不同的是，中國企業更加關注員工的成長與發展，參與調研的61%的企業都選擇了“為高績效員工提供額外的學習及成長機會”。

　　事實上，在實際工作中，運用得最多的辦法往往不一定是最有效的。市場上大多數企業都在為吸引或保留優秀人才而針對性地提高這部分員工/職位的薪酬競爭力，企業在這方面的相對優勢是建立在絕對資源投入的基礎上的，但是在經濟下降階段能夠投入到這部分來的資源畢竟是十分有限的。

　　在這種情況下，體現企業特色的學習與成長機會對于有潛力發展的人才而言，將會具有更大的吸引力。例如為這些員工設計更清晰的職業發展規劃、賦予其更多具有挑戰性的工作、提供更多與管理高層溝通的機會，等等。在復雜的經濟環境中，企業更應多方評估，選擇與自身特點相符的多重策略留住用好高績效員工。

　　領導力提升/重構

　　領導力的發展一直以來都是企業持續關注的議題，但對于企業而言領導力素質模型并非一成不變，它會隨時間、環境、任務的要求和公司策略等因素而改變，并且給組織成長和發展帶來新的動力和支持。

　　當經濟衰退時，領導者的關鍵作用更加凸現出來。這時柔性管理技巧的運用比其他任何工具都重要，這就需要領導者能夠認知并適時轉變自身的行為風格。在溝通方面，他們需要以更具有鼓動性的言論打消組織中的顧慮和恐慌，將員工們的注意力集中到業績目標上來。同時，身處“冬天”的領導者需要以更強的意志力和決斷力面臨更加叵測的前景，更加敏銳地洞察冰雪之下隱藏的機會，等等。這些都與他們在“春天”的經歷迥異。特別是對于那些新近成長起來的年輕的領導者，正如2001年的丁磊和馬云，他們中的絕大多數都還未曾經歷過持續的經濟低迷期。此時，企業需要以最快的速度“Get the right leaders in the right place”。

　　強化績效導向

　　低迷時期，績效導向的組織文化能夠幫助企業專注于業績提升，而績效與薪酬的清晰鏈接也無疑會極大地激發員工的積極性。

　　日產作為一個成功的例子說明了績效文化是如何幫助企業走出困境的。1997年受到重組計劃失敗、負債高筑的影響，日產市場份額持續下跌，喪失了保持了39年的本土第二的市場地位，陷入衰退的泥沼。當時有人士指出：“日產的問題是缺乏清晰的利潤導向，過多強調緊跟競爭對手而對客戶重視不夠；沒有跨部門、跨界限、跨層級合作的文化基礎，(員工)缺乏危機意識，沒有共同的愿景。”CEO高恩(Ghosn)臨危受命，宣布了為期3年的“日產振興計劃”：恢復盈利，減輕負債，壓縮成本，并創造營收機會、替未來具爆炸性的成長潛力鋪路打樁。而這一計劃中，最為核心的就是建立績效文化。在當時的日產，所有的提升和獎金都與績效表現直接掛鉤，高績效即可獲得高獎金，部分績優員工的浮動薪酬可以占到年薪的1/3；同時，開始執行股票期權計劃，員工更加關注企業在市場上的表現。高恩就是通過引入績效文化改變了員工的思維和行動方式。到2002年，日產運營利潤率達到7.9%，超過豐田的7.4%，提前一年宣布“振興計劃”的成功。

　　在這個“冬天”的調整之初，快速反應的萬科公司已經開始強化績效管理，關注的內容不僅包括工作業績表現，也包括員工潛力等行為性指標。績效考核結果將直接影響員工的季度獎金，其次也幫助明確員工須改進的方面，識別其所需的培訓和發展。

　　在其他的一些企業，高管的激勵機制也成為被關注的焦點，他們傾向于將高管的薪酬與企業業績或市場表現聯系得更為緊密和直接。另外，銷售團隊的表現在這個時期對于推動業務增長是絕對關鍵的，對于他們的激勵措施需要體現出足夠的激勵性，因此，有不少企業在嚴格控制人工成本甚至全員凍薪的情況下依然選擇增加銷售人員的浮動薪酬占比。

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