整理/本刊編輯部

　　無論是由于戰略轉型，還是迫于生存的壓力，以及諸如此類的其他因素，總之，企業在運用減員縮編這類方式節約成本時，HR無不直接面臨一項考驗，就是盡可能保持需要離開的員工與公司之間，是平和、友好地“分手”，不能實現這一目標，也要至少保證：今后做不成朋友，也不要成為頑固的敵人。

　　為此，借鑒正反多方面的實際案例(前文SAP人事地震就是很典型的實例)，針對裁員問題，本刊給出了以下思考，以便我們的HR及管理者有些參照，同時也算拋磚引玉，希望引發大家重視、交流，實際操作的關鍵時刻，充分表現出HR及管理者的擔當和價值。

　　首先，針對不同情況，裁員原因各不相同，具體可以分為轉型裁員、并購裁員和常規裁員幾種類型。所謂轉型，就是企業要變革現行的發展戰略，通過重組流程和組織架構，來發展競爭力。企業轉型必然會帶來裁員，但需要注意的是，千萬不能裁掉那些企業戰略中的關鍵人才。所以在做轉型裁員方案時，HR的一個重要任務就是辨別員工，看哪些人是可有可無，而哪些人又是至關重要。對關鍵員工，一定要力圖將他們留下來，以此保證企業的核心競爭力。當然，要想讓關鍵員工留任，需要提供有競爭力的激勵制度以及福利待遇。

　　至于并購裁員，從根本上說與轉型裁員區別不大。這兩種情況都會讓企業受到較大震動。但并購較轉型而言，多了一個外部因素。因為在并購中，兩個不同的企業走到一起，不確定因素會增多一些。所以在做裁員計劃的時候，要在保證企業新的發展戰略前提下，充分考慮并購雙方的原有特點，顧及雙方原有的利益格局，盡可能在裁員的同時使得企業平穩過渡。

　　而對于常規裁員(解聘)，HR必須進一步理解企業的業務特征，明白企業的競爭力，然后找出那些業績不好的員工，了解他們為什么業績不好，深入挖掘其真實原因，再幫助他們改善。但是，任何企業都有業績不好的員工，對于這些企業必須舍棄的員工，HR要保證篩選過程公平、明確和有延續性。

　　戰略轉型，文化先行

　　戰略與文化是不可分割的。制定企業戰略的人也就是制定和代表企業文化的人。文化不是寫在雜志上或公司宣傳冊上的，而是存在于高層領導每天的行為之中。而且只有高層領導的行為表現才能成為文化。所以戰略與文化是相互影響的。重要的是，戰略包括許多公司想要達到的目標，是依靠文化來實現的。比如，聯想的目標是“降低成本”，其戰略可能是成為PC市場的低成本廠商。聯想專注于PC制造，不再做軟件、服務器的決定是一個清晰的戰略目標，而其組織目標就是砍掉所有非PC的部門和員工。聯想實現這個目標的方式與惠普、英特爾都非常不同，因為文化不同。

　　文化與戰略沖突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要與轉型同時發生。所以當你決定要專注于PC時，員工可能不適應，這畢竟是一種新的經營方式。所以變革管理就非常重要。那些進行根本性重大戰略變革取得成功的企業，一般都是變革管理做得成功。他們與員工的溝通非常全面、非常小心謹慎。如果不熟悉變革管理的流程，如果沒有擅長變革的領導，你很難變革，要花很多時間，很多恐懼和痛苦。

　　實施裁員，速度第一

　　企業要順利實施裁員，避免裁員引起的糾紛，需要考慮到三個要素：速度、公平/延續性、待遇/溝通。

　　速度是第一位的。任何一家企業裁員最好都能在短時間內完成。因為無論工作做得何等細致，對于被裁的員工來說，心理上總會受到一定傷害，而且這種傷害也有可能波及到未被裁減的員工身上。因為，在等待的過程中，焦慮、猜疑不可避免，每個人都會琢磨“不幸”是否會降落在自己的身上，在這樣的情形下，情緒肯定有所波動，影響到工作效率，繼而可能會對公司的信任產生動搖。所以，快速解決問題，盡快地翻開新的一頁，對企業對個人都有好處。

　　第二是公平和延續性。決策必須公平，而且這種公平要基于簡單、易于理解的標準，如業績；如業務。A部門的業務不再繼續了，那么，這個部門的員工就只能回家，回家的人不是業務不行，而是公司的發展戰略中不再有他們的位置了。

　　第三是待遇。對于待遇，要看企業的文化是什么，也要符合市場行情。作為雇主，你是僅僅遵守《勞動法》的最低標準，還是順應市場行情？如果別人都給兩三個月工資，你為什么只給一個月？所以雇主要考慮自己是否有足夠的錢去做，是否愿意去做。

　　第四是溝通。沒有什么比與員工溝通更重要的了。由誰來溝通？高層領導還是中層領導？抑或兩者都要？溝通方式是什么？要回答這些問號，得根據企業的具體情況，也得同時要看被裁員工本身屬于哪個層面。至于溝通方式，也許面談是種較好的方法，但如果你的企業在全國或全球有幾十個分支機構，僅僅依靠面談就不行了，你還得采取其他的方法。

　　在企業轉型時，管理層一定要和員工多溝通，越多越好，再多也不為過。因為企業發生變革時，作為一個員工，首先想到的不是企業偉大的戰略、偉大的未來，而是：這對我有什么影響？我明天還有工作嗎？所以你要從一開始就溝通，否則，你很難彌補造成的損失。最重要的是盡可能迅速地、清晰地、明確地讓業務恢復正常運轉，盡量減小對企業的影響。沒有哪個管理者喜歡裁員，但這是必要的，是難以避免的。只要員工被公平地、慷慨地對待，他們能夠很快地渡過這一關。

　　在IBM轉型期間，除了HR發出的相關人力資源管理的訊息之外，甚至專門設有“內部溝通”職位來充當領導與員工的橋梁。內部溝通負責人定期投遞轉型的相關資訊，在這種每月或每季發布的網絡郵件中，總經理信函會把當前主要矛盾、成績、目標傳達給員工，而內部通訊會將各種行政、管理、培訓等訊息發布出來。

　　在HR的溝通項目里，有針對員工或者主管的不同類目。HR盡量讓員工了解他的職責角色的定位；未來職業路線將怎樣發展；轉型將會對他們產生哪些影響，這些將怎樣影響組織和個人的關系。HR業務要保證這種溝通從始至終，從上而下——既要保證在整個轉型中的時時跟進，又要保證組織架構中每個人都能順暢地溝通。

　　順暢的、及時的溝通保證了員工對整個轉型計劃、實施細則、未來發展，以及個人職業發展的知情，這不僅幫助員工順利就位也極大地穩定了人心。