一般情況下，大多數企業對人才的搜尋范圍都會做一些不必要的限制，如限定在某一類市場、行業或地區中尋找。然而，優異人才的比例實在太少，企業應盡可能擴大撒網范圍，這樣才有可能找到真正出色的人才。

　　一家生產電腦硬件的美國企業要在亞洲招聘一名區域經理。首先，鎖定區域內所有目標企業的CEO、COO和其他高管。這些企業中，既有其他的硬件制造商，也有相關的軟件和服務供應商，甚至還有業務聯系不是太密切的其他行業的公司如電信業。隨后，企業列出了第二份名單，目標是有相關行業背景，在北美、歐洲和其他地方工作過的亞洲人。第三份名單里列出的是前述所有目標企業的前任高管。第四份名單則是來自其他行業的公司的高管，如消費品或耐用品行業。然后，招聘小組把這四份總計超過100名候選人的名單匯總到一起進行壓縮，最后篩選出12人來進行面試。

　　同類比較

　　要壓縮候選人名單，企業需要確定一個對標流程。其中，最主要的是保持一致性，即規定一套明確的方法供每一個參與評估的人員使用。這樣，他們對候選人的評估和給分方式才會完全一致。此外，內部和外部候選人必須放在同一個平臺上進行比較，特別是評估“軟”技能如團隊領導力時。

　　一般情況下，內部候選人對于如何在本企業中領導團隊無疑清楚一些，而外部候選人卻未必(而且也很難對他們進行這方面的評估)。而且，招聘小組中有些人會在感情上更加偏向內部候選人(這跟認為外部候選人“不是自己人”、內部候選人“跟我相像”等心態有關)，然而，另一些招聘人員則有可能會更加偏向外部候選人(覺得“外來的和尚會念經”)。雖然比較內部候選人和外部候選人是一件很困難的事，但還是值得企業重視。

　　研究表明，最佳外聘高管通常是在評估完好幾名內部候選人之后才發現的，而最佳的內部提拔對象往往也是在評估了很多外部候選人后才發現的。

　　全面評估

　　敲定了候選人名單后，就要通過兩個程序來確定這些人是否真如看起來那么出色。首先，候選人必須接受全面面試，內容是回答一系列與行為有關的問題。例如，如果其中一項必備技能是處理好與利益相關者的關系，面試人員就必須不斷詢問候選人打算如何培養與客戶、股東、合作伙伴、政府，以及更廣泛的商業范圍內的利益相關者的關系。

　　第二個程序是企業必須對候選人的工作經歷進行深入的調查。不僅要詢問候選人提供的推薦人，還要詢問那些曾經在相關的情境下看到過候選人工作情況的人。如果招聘的職位非常高，董事會成員應直接或間接去結識一些能夠坦誠地提供客觀意見的人。專門從事高管獵頭業務的公司也可以向用人企業推薦這樣的人。雖然沒有一個最佳的推薦人人數可以作為參考依據，但總原則是推薦人的質量遠遠重要過其數量。

　　換言之，推薦人是不是來自候選人新近工作過的那些公司，候選人原來的工作與新工作是否相關，推薦人是否具備良好的判斷力并且為人公正，他所提供的信息是否詳細，都是至關重要的。作為候選人，如果你能給出三份具備上述特點的推薦資料，就能向招聘小組展示更多有關你的信息。對招聘小組來說，這比一大堆普通的推薦資料有用得多，他們可據此把情況理得更清楚，而不是被弄得暈頭轉向。

　　摒除偏見

　　偏見會破壞決策過程，對抗偏見的最好辦法是夯實基礎工作。例如，一家大型零售商面臨嚴重的品牌混淆和市場份額下滑的問題。為了解決這些問題，董事會著手尋找新CEO，最后發現，最好的人選竟然沒有任何零售業工作經驗。這一選擇遭到了多數人的強烈反對。堅持要招聘行內人的高管吵著要提拔內部人選，或至少是對零售業非常熟悉的人，因為這個行業一貫的用人標準都是這樣。

　　同時，董事會主席還要面對來自幾位董事會成員和其他內部高管的強硬反對，大量媒體報道也質疑這一反傳統的用人決策是否明智。在媒體的刺激下，這些反對者的從眾心理更加明顯。不過，這個“行外人”最后還是被請進了門，而且在他的主導下，成功扭轉了公司的不利狀況。

　　這位董事會主席是如何克服這樣強大的阻力的？首先，也是最重要的，他與其他人一起做好了充分的準備工作。對公司當時的情況進行了合理分析，發現零售業經驗并不是新CEO所必須具備的條件。公司真正需要的是精通財務、最好具有國際眼光、擅長制定長遠計劃、能夠吸引和留住有能力的管理人才，善于管理規模大、結構復雜、業務繁多的大企業。因此，招聘從一開始就明確了候選人具備零售業工作經驗固然好，但并不是入選的必要條件。

　　限制評估小組人數

　　增加評估人員數量實際上是削弱而不是增加評估結果的價值，尤其是當某些評估人員并不完全具備完成評估任務的資格時。這里面最大的擔心就是“錯誤的否決”，也就是說，不合格的評估人員會錯把很有潛力的候選人排除掉。限制評估小組人數的另一個原因是，符合高級職位要求的候選人本來就很少，企業必須盡可能在最少的互動接觸中挖掘出最大的價值。

　　要招聘CEO，就必須成立一個精干的高素質招聘小組，其中要有2-3名董事會成員來主持整個招聘流程。這個流程從確定公司對新CEO的要求開始，到幫助新CEO順利融入公司結束。對于較低職位的招聘，小組中必須有管理該職位人員的直接領導、上司，以及地位高于該職位人員的人力資源主管。

　　拍板成交

　　如果最好的候選人不愿意加入，所有的準備工作和評估工作也就都白費了。一家大型的外國零售企業在遭遇商業困境時，舉行了一次范圍很廣的CEO招聘活動。到了最后階段，公司已經選中了最優秀的人才并敲定下來，卻在待遇問題上無法談攏。候選人要求總值200萬美元的薪酬和福利待遇，公司舍不得，從內部提拔了一個能力一般的人。

　　最后，公司為這一明顯的“丟西瓜揀芝麻”式的決策付出了沉重的代價：企業破產倒閉！這里值得銘記的一點教訓就是：讓企業贏得最佳候選人的關鍵，往往是一些看起來不太重要的因素，如幫候選人的孩子申請進入一家特殊學校。

　　促進融合

　　如果被選中的人根本就不適合該職位，企業無論如何努力也沒辦法幫他過關。但如果這個人很適合，那么企業事先做些適當的準備和支持工作，將有助于他順利地融入新環境。最常見的錯誤是，很多企業認為外來的優秀高管到了新環境就一定能自我立足。這也是為什么很多企業雖然把“空降兵”招了進來，卻并不用心幫助他們融入新環境(如先做好內部支持的鋪墊)的原因。

　　困境在于，這些外來高管總是在企業出現最緊急、迫切的管理難題時被招進來。而且，企業通常都對這些人寄予不切實際的厚望。研究表明，對于請來的外部高管，企業都希望他們能立刻拿出驕人業績。而對于內部提拔上來的，卻愿意給他們足夠的時間去發展。

　　精確決策的價值

　　如果企業對是否有必要在招聘上投入這么多表示懷疑，建議先考慮以下幾個問題：如果市場上資產回報率的平均值為5%，但標準差一般都接近10%甚至更高。這就意味著，如果有兩個低于平均值的標準差，就會把資產回報率變成負15%；如果有兩個高于平均值的標準差，資產回報率就會變成25%，是平均值的5倍。這樣，如果一家企業的資產價值10億美元，稅后利潤是資產回報率的20倍，根據上面的比較，最優異的業績和普通業績之間的差額是40億美元。

　　當然，造成這個差額的原因不能完全歸咎于高管的領導能力。其他因素如具體的競爭壓力、企業內部的問題等，同樣也有著重大的影響。然而，研究結果表明，領導力的影響是最大的。實際上，領導者對企業績效的影響和行業狀況對企業績效的影響非常相似。

　　換言之，選擇誰來當CEO，對企業盈利能力的影響，絕不低于企業做出是留在當前的行業，還是換個行業的戰略決策對盈利能力的影響。在一些市場中，企業在績效或市場價值上的差異可能有40%的原因要歸于領導者。在這種情況下，即使是一家美國中型企業，也能夠通過選擇更好的高管人才使市場價值增加10億美元。

　　早在幾十年前，消費品企業就發現，在廣告方面的恰當投入可以極大地提高公司盈利。由此開發出統計模型來量化廣告投入能帶來多少經濟價值。有一點很清楚，從總體上來講，企業在廣告上面的投入是遠遠不夠的。如果用這些模型來計算尋找、聘用最佳高管候選人所增加的費用能給企業帶來多少價值，你會得出驚人的發現。即使是最保守的估計，這種投資也能輕而易舉地帶來接近10倍的回報。這就是選對高管的價值！

　　《麻省理工學院斯隆管理評論》

　　2005年夏季刊

　　費洛迪：國際著名獵頭公司億康先達國際公司(Egon Zehnder International)的合伙人，同時，也是該公司的高管委員會的成員。在服務于該公司的20多年間，完成了數百個高管搜尋項目，面試了全球2萬多名經理人。