很多企業在中高層管理職位的招聘中發現，要找到合適的人選真不是一件容易的事。因為總是有這樣那樣的心理陷阱妨礙企業的招聘流程。那么，怎樣避開這些陷阱，大幅度改善招聘，招到合適的高管？

　　- 文/費洛迪 編譯/弘毅

　　安然集團、世通公司等這些企業、CEO、高管們在媒體上頻頻曝光，讓人們知道了這些企業的諸多丑聞。然而，還有很多沒人提及的丑聞，那就是讓平庸之輩擔當高管的重任，導致企業為此付出沉重的代價。

　　了解這一問題

　　為何企業不能聘用到最好的人來做高管？首先，即使是對于那些擅長挑選優秀人才的企業，要成功找到人才也并不容易；其次，評估高管候選人本來就是一件很困難的事情；再次，心理偏見會在很大程度上削弱決策的合理性。深入研究這三個因素，有助于我們更好地理解它們是如何導致企業在決定重要職位的人選時做出錯誤決策的。

　　在管理人才中，公司高層這種復雜的工作崗位，符合要求的人才本來就頗為稀缺。事實上，隨著工作復雜程度的增加，績效的差異性也呈指數式增長。這意味著，最佳高管的績效要比占據同等職位的平庸高管的績效高得多。

　　即使企業針對高管候選人的能力評估具有較高的準確度，也難免會出現評估誤差，而增加選對人的難度。假設你要聘用候選人中最優秀的那10%，而你的評估準確度只有90%，成功概率會是多少呢？很多人都會以為是90%，其實正確答案是50%。因為，如果你評估100個候選人，其中有10人會進入那10% (雖然你不知道會是哪10人)。在這10人當中，你會準確地評估出9個“最優秀”的候選人，

　　但問題出在另外那90個候選人身上。因為你會有10%的評估誤差，你可能會錯把另外的9人當成“最優秀”的候選人。因此，在100個候選人當中，你會把18個候選人當作最優秀的人才來看待，實際上其中有一半完全不符合要求。

　　當選擇候選人的時候，企業需要先回答以下兩個問題：第一，這個崗位真正需要的技能和特質是什么？第二，這些候選人各自具備哪些技能與特質？不論是哪個企業在選擇高管，準確回答這兩個問題都不容易。

　　較低的職位(比如消費品企業品牌經理)所需要的技能都是一般性的技能，相對比較容易確定。相反，各個企業對高級職位總是有特定的要求。令情況更為復雜的是，企業對高管人才的要求極不穩定，宏觀經濟、政治、市場競爭和技術變革等各種因素，都導致企業對高管人才的要求和選拔重點發生重大變化。簡言之，今天對人才的要求和明天對人才的要求有著非常大的差別。

　　即使企業非常清楚要找什么樣的人才，確定誰是最出類拔萃的人才又是另一回事。這是因為，優秀領導者與平庸領導者的區別往往是那些“軟”技能，如培養員工、領導團隊、與他人合作以及管理變革等方面的能力。企業往往很難找到可靠的方法來衡量這里面的每一項技能。

　　麻煩的還在后頭。大多數高管都很忙，幾乎不可能完整地參加一次評估，而且因為大家都很在意這些評估流程的保密性，他們參與評估的可能性就變得非常小。

　　有害的情感偏見 　

　　招聘小組不管為哪個職位尋找合適人選，都很容易受到各種心理陷阱的破壞性影響。現代社會的變化速度超過了人類大腦正確處理信息的能力所能接受的速度，結果導致人腦的決策過程經常受到一系列情感偏見的破壞。風險越大(即要任命的職位越高)，這些影響力的作用就越強。

　　第一，當面臨重大決策的時候，人們總是習慣性地要拖一拖。特別是在不存在任何危機的時候，人們更喜歡夸大變化將帶來的風險，而忘記了一成不變可能讓企業付出的代價。因此，大多數董事會都是滯后反應，只有在產生破壞性影響的時候才解雇高管。有意思的是，對CEO離職率的分析發現，高管人員在任職期間的表現，一般都是前期要優于后期。

　　第二，高管們總是高估他們所聘用、提拔的人的能力。這種想法是以兩種錯誤的假設為基礎的：首先，以為這些人可以更快更徹底地完成蛻變(因此企業可以耐心等到那一天)，而他們實際上做不到這一點；其次，認為兩大主要管理特質(即取得高績效的動力和能力)之間有著密切的相關性。但是，一個簡單的事實是，即使高管們工作動力十足，如果缺乏取得高績效的關鍵技能，他們同樣可能失敗。

　　第三，人們常常簡單地給別人歸類。在評判某個人的時候，總是把太多的注意力放在第一印象和二手信息上。有時候，小小的流言就能使一個非常適合某個職位的候選人被踢出局。另外，人們有時還會過于看重一些不可靠的表面跡象，如通過候選人的個人魅力預測其未來的績效。這些都是更為危險的陷阱，因為大多數高管都覺得自己是伯樂，而無視自己存在準備不足、經驗缺乏以及曾經發生過嚴重的判斷失誤等問題。

　　第四，人們傾向于去尋找能夠證實自己想法的信息，而不愿意接受反面的證據。人們總是忽略那些不祥的征兆，這就是為什么很多項目在理論上看起來很好，最后卻以失敗告終。要實現對候選人資歷的深入評估，招聘人員必須經過大量的培訓，才能對有關這些候選人的正面、負面信息進行詳細審查，最終了解每個人的真實素質。

　　第五，人們憎恨失敗，因此即便真的失敗了，也會采用極端的手段來挽回顏面。正如哈佛大學的教育與組織行為學教授阿吉里斯所指出的，當人們感到尷尬或是認為自己受到了威脅時，最聰明的人也會變得非常愚蠢。急于掩飾錯誤的心理使他們無法做出更明智的判斷。例如，當高管們都看好某位候選人的時候，他們通常會忽視這個人的缺點，甚至會主動為其掩蓋這些缺點。

　　第六，人們喜歡找自己熟悉的人。盡管企業需要多元化的人才，但高管們卻只想找自己熟悉的、看起來順眼的人，而不是找那些具有多種優秀能力、能補充企業其他人員的不足的人。這就是許多企業喜歡從內部提拔人員擔任高管的原因。即便是尋找“空降兵”，企業的高管們還是會找自己熟悉的人。問題在于，當企業需要進行變革時，需要的是具有完全不一樣的能力的人才更有利于推動變革，如果只具備清一色同類型的高管，企業變革很難有所作為。

　　第七，人們習慣于把彼此相關的候選人放在一起進行比較，或者根據他們熟悉的人所具備的資質，而不是根據企業真正需要的人應具備的資質來評估候選人。與之相關的還有序列效應所帶來的關注傾向：人們總是對第一個和最后一個被評估的人的印象最深刻。因此，在一輪面試中，第一個和最后一個候選人最易于得到額外關注。

　　最后，人們常常落入從眾的心理陷阱。在一群人中，中心位置是最安全之地。從眾的一個關鍵表現就是模仿——隨大流走而不特立獨行。即使是位高權重的高管，有時也會因對某位候選人的看法與他人不同，而在說與不說之間猶豫不決。

　　怎樣改變？

　　如前所述，隨著工作復雜程度的增加，績效的差異性會呈指數式增長。正因為如此，能夠確定哪些人是最合適的管理者，并把這些人吸引過來的企業就變得異常重要。這就是為什么通用電氣的前任CEO韋爾奇和現已退休的聯合信號公司總裁博西迪等最優秀的用人專家，都把他們一半的工作時間投入到這上面來的原因。事實上，隨著職位的升高和工作復雜程度的增加，公司在尋找合適人選方面的投入也應呈指數式增長。

　　在評估應聘較高職位的人選的時候，企業必須時刻牢記選錯人可能帶來的機會成本。讓企業考慮這種機會成本，似乎是一個過高的要求。但即使提拔或聘請某個人的決定還不算是個明顯的錯誤，企業也應該知道：如果任命的是一個真正合適的人，他可能會帶來更好的績效！所以，這個決定里面也同樣包含了巨大的機會成本。要避免付出這些沉重的代價，企業就必須投入時間和精力在甄別人才(把更多的候選人列入考慮范圍，用恰當的方法評估他們)。這項投資實際上就是成功的代價。

　　顯然，找到合適的人選坐進高管辦公室并不是個輕松的任務。不過，還是有些基本的做法可以幫助企業避開很多常見的陷阱。

　　根據結論找人

　　在開始尋找候選人之前，董事會最好討論幾次，確定企業的戰略方向與管理優先性，從而清晰地確定企業需要的是什么樣的人、需要的人選需具備的技能。

　　以甄選一家大型國際乳制品的CEO為例。在招聘開始之前，董事會先開了幾次會，確定企業的戰略方向和管理重點，并據此總結出新CEO應該具備的幾項重要能力，同時明確地描述了這些能力的具體行為表現。如新CEO必須和10000名提供乳品的地方農場主保持良好的關系，因為這些農場主都是企業的合伙人。董事會不僅確定了新CEO所必須具備的總體能力，還對這些能力進行了權重分配，其中領導能力占40%，剩下60%則平均分配給其他各項能力。然后，給每一項能力總結出具體的特點，

　　這樣，招聘人員就可以在篩選候選人的時候提出非常具體的問題。不論是為哪個職位招聘人，這個過程都是非常重要的。高級職位程就更加重要。因為，能夠擔當這些職位的人都必須具備一些獨特的能力，而這些能力又是必須描述得非常詳盡的。