石田退三是在豐田經歷戰后勞資危機、舉步艱難的情況下接任豐田公司社長的職務。面對嚴峻、復雜的形勢，石田認為“造就人才”是最重要的一條，因此提出了“造人運動”。對石田來說，培育人才就是用豐田精神教育員工。因此他首先把豐田精神進行了總結和提升，形成了石田精神，然后建立教育制度。教育制度包括三大塊：職場教育(OJT)、業余教育(OFFJT))和自我啟發教育并發明了“個性對口鑒定制度”和“自己申報制度”開始了“造人運動”。“造人運動”的特點就是要充分發揮員工的自主性和盡量淡化上下級的等級意識，這在當時的日本是個創舉。“造人運動”給豐田帶來了勃勃生機，從巨額訂單接受，到眾多新工廠的建立；從戰后第一輛“皇冠”車的誕生，到WTO的加入；從走出低谷的TPS，到進軍美國市場的銷售戰略；鑄就了豐田揚帆遠航的偉大事業，石田退三也被豐田人尊稱“復興之祖”。

　　被譽為“日本的福特”的前豐田公司社長豐田英二同樣也是一位人才育成大師，在豐田被稱之為“創意功夫”的改善提案活動就是豐田英二一手倡導開展起來的。1950年豐田英二借鑒了美國福特公司“動腦筋創新”制度，率先在豐田公司開始了創意改善提案活動，其目的就是為了通過不斷的開發員工的個人改善和創新能力，改善公司的經營，使個人得到成長。半個多世紀以來，豐田的創意改善提案活動一直被全體豐田員工視為提升自己改善能力、改善人與人之間的交流、提高個人參與公司的經營意識、不斷暴露問題以及提高工作現場活力的法寶。有資料統計2000年度豐田公司的提案件數高達65萬條，人均12件之多，采納率高達99%。筆者有幸今年初率團訪問豐田公司的堤工廠，發現全廠2000名員工，2007年提案件數人均17件，采納率95%以上，許多一線的員工通過提案活動提升了自己的改善能力，成為豐田公司掌握現場技能操作和現場改善技術的優秀人才。

　　《中國商界》：對于企業來說，有沒有什么切實可行的方法，能夠在自己的企業中建成自己的人才育成體系？我們有什么能夠借鑒的方法嗎？

　　王月：其實現在企業都知道，企業要想獲得長足的發展，就必須得有自己的人才育成體系，招到人才，留住人才，還更要能培養人才，建立企業自己的人才育成體系。豐田公司的做法恰好是我們值得我們借鑒的。

　　為了實現人才育成的宏偉戰略，豐田公司通過幾十年的嘗試、積累和沉淀，逐步形成了非常完善的人才育成體系，為公司的經營培養了大批的管理人才、技術人才、改善人才，使豐田成為世界制造業赫赫有名的造人機器、育人搖籃。

　　1、建立各類教育體系

　　2、員工技能工作學習計劃

　　豐田的員工每人都有各自的學習計劃檔案，不但是學習計劃而且標明了各種要求，利于學員按目標和要求學習，員工通過學習要接受包括職業經驗、設備經驗、實踐技能等在內的評價。

　　3、生產操作崗位的技能培訓

　　豐田的操作崗位的技能培訓是通過等級確認來完成的。它包含了基本技能、本崗位技能、多技能、改善能力、指導改善能力等五個能級來評價一般作業者、骨干、班組長、專項擔當等人的

　　綜合能力和專項能力，使之形成人才培養的階梯。

　　4、多能工訓練

　　在TPS體系中多能工既是一項改善的工具，也是體現員工個人價值的標尺。因此為了消除生產制程中的浪費現象，最大限度地控制成本，豐田公司大力倡導多能工的培訓，有效的在設備布局、生產線編程、U形線、連續流制造、一個流生產模式中發揮了極大的作用。

　　人物檔案

　　王月

　　愛波瑞精益學院副院長

　　愛波瑞培訓事業部總經理

　　高級咨詢顧問/培訓師

　　曾任三星集團在華公司精益推進部長多年，期間赴集團總部接受系統培訓二年，回國后直接負責集團內部精益系統的導入和后期的持續革新改善推進工作，具有豐富的現場管理工作經驗。現已為愛波瑞公司的近百家客戶提供了相關的培訓和導入式的項目咨詢。