文/ 本刊記者 孫一枚

　　《中國商界》：王月老師，作為愛波瑞公司總經理的助理，您是什么時候接觸精益生產的？您從事精益生產管理咨詢工作有多少時間了？

　　王月：我接觸精益生產的時間比較長了，1993年，我在三星的時候，就開始接觸精益生產。當時，精益生產對以我們中國來說還是個新鮮事物。后來做三星集團在華公司精益推進部長的時候，就直接負責集團內部精益系統的導入和后期的持續革新改善推進工作。那個時候三星就比較重視現場管理。5S、TPM、現場改善、物流與看板、生產計劃及生產運作管理、供應鏈管理啊都是自成體系的。

　　《中國商界》：那您作為常年從事精益生產咨詢方面的專家，那您怎么看待豐田的“先造人，后造車”的口號?這個口號有什么意義嗎？

　　王月：“先造人，再造車”這一個口號實際是人才育成的理念，也正是這一個理念支撐著日本豐田汽車公司半個多世紀的成就。也正是憑借著這個特有的的人才培養體系和鼓勵員工不斷的持續改善原則，才創造了世界制造業史上的神話。

　　豐田成功的經驗之一就是通過不斷的培養和造就對企業忠誠、富有改善創新精神和具有較高技能和素質的員工來完成它的經營使命。這在前豐田汽車社長張富士夫的一段話中可以完美的體現出來：“我們最重視的是確實執行與采取行動──我們總是要求員工：何不采取行動嘗試不同的方法呢？──于是，通過不斷改進，或應該說是靠不斷嘗試的行動已獲得改進，就能提升實務與知識�！� 積聚人才、知人善用、強化員工的工作技能和改善技能的訓練，通過育人造車，創造利潤，報效國家，回報社會。這些正是豐田企業文化的真實寫照。

　　《中國商界》：目前我們國家的企業也慢慢的意識到了企業要想生存和發展就必須重視人才培養，王老師，您能給我們談談豐田是怎么做的嗎？

　　王月：首先是豐田公司的人才育成理念：

　　1、豐田公司通過教育，培養有知識、有能力、有干勁、有敬業精神的人，來消除汽車生產經營過程中的各種難以預料的不利因素的影響，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，以不變應萬變，使之成為獲取利潤的源泉。

　　2、豐田生產方式強調以人為本，認為企業中人是創造價值的財富。豐田公司把“人才育成”定義為：企業為保持其長期的整體競爭優勢 ，根據企業不同階段的發展需求，以有計劃的培訓工作為手段，培養員工成長的工作。豐田公司將“人才”寫成“人財”就是這個意思。

　　3、豐田公司把公司的企業文化稱為“豐田公司的DNA”，他們希望通過人才育成把“豐田的DNA”植入到所有員工的思想中，變成“豐田員工思想的DNA”，正如TOYOTA WAY 2001中所描述的那樣：“當豐田公司于20世紀80年代致力于進軍全球市場時，文化變革也成為其最重要的議題之一。在豐田看來，全球化并非只是在其他國家購買生產設備而已，而是要輸出豐田文化──復制豐田的DNA”

　　4、在豐田精神中高度體現人才育成文化

　　豐田精神之合作一致——事業不是一個人所能辦成的事，“人和”比什么都重要。

　　豐田精神之培養人才——事業成敗取決于人；任何事情要取得重要的發展。首先必須抓“培養人”這個根本；努力培養能夠理解豐田思維方式并將其付諸實踐的經營人才，在豐田的管理體系中大膽起用這些人才。

　　豐田的人才理念——人才培養是企業的使命。

　　豐田的“三造”文化——造錢、造物、造人。

　　《中國商界》：您也長期的為企業做管理咨詢服務，那么您認為怎么樣才能將這種人才育成的理念長期的傳承下來？

　　王月：實際上，傳承人才育成理念是最高管理者的天職。而對豐田來說，豐田的人才育成理念的傳承者就是它的最高管理者。而且現在豐田的人才育成不是一朝一夕的。豐田的人才育成理念由來已久，它是一代代的豐田領導者在各種經營環境下辛勤建立起來的企業育人體系。以石田退三為代表的歷代豐田領導者正是構筑這種育人體系的建筑大師。