文/喬爾·里奇 阿郎·索羅森

　　現金，如何有效管理人才已經提上了重要議事日程。然而，目前行之有效、又符合中國特色的管理方法卻鳳毛麟角。企業在人才競爭中最常用的手法，就是花大價錢網羅人才。但，買得到人才，卻又留不住人才。新人的加入從某種角度激化了人才留用的危機，比如新人加盟管理層阻礙了現有員工的晉升機會，有可能促使老員工離職去別的公司尋找更好的機會。

　　管理“不良跳槽率”，是應對人才短缺的有效途徑之一。越來越多在中國的公司將吸引和保留人才納入其戰略不可缺少的組成部分，從而降低成本，提高投資回報率。

　　有效管理員工跳槽的第一步，是弄明白對企業最核心的業務和產品產生影響的員工及相關因素。比如公司是否希望留住流失的員工？為什么員工會跳槽選擇其他的公司？是對薪酬不滿？是為了更好的升遷機會？是對上司不滿？還是其他什么原因？如此，企業才能有針對性地做出行之有效的方案遏制不良跳槽率。

　　什么是員工跳槽給公司帶來的隱性損失？

　　核心員工突然跳槽，對企業造成最大的傷害是實現戰略和創利職位上的人才斷檔。舉例來說，核心創意、市場研發人才的流失會對以創新求勝的公司造成巨大影響，因為沒有好的新產品會影響銷售業績。

　　什么是不良跳槽率？

　　診斷企業是否存在不良跳槽率的第一步，是劃分哪些角色是關鍵人才，從而確定核心職位上是否人才流失嚴重。例如，兩家傳統的法律事務所奉行相同的“升遷/離職”模式，跳槽率大致相同，可是一家歡喜一家愁，原因何在呢？

　　一家事務所沿用內部人才培養機制，大部分合伙人都是從助理律師一步步升遷上來，由此，優秀助理律師的流失損害了其人才培養輸送通道，所以，這是不良跳槽現象。另一家事務所未沿用內部人才培養機制，成為合伙人的助理律師轉而投向客戶或將來可能的客戶的影響便會減小。這不但精簡了機構，而且有助于事務所與舊員工現在服務的公司發展業務往來。

　　當然，有些情況下，即使優秀人才流失也不是嚴重的問題，比如這個位置在公司戰略上已經不再重要了。而且對于需要精簡機構的公司來說，員工自愿離職，另謀出路是件好事。不過，前提條件是走的員工不是核心崗位上的，否則這是一個危險的信號，應該引起管理層的重視。

　　“人才分類框架模型”將幫助企業劃分哪些角色是關鍵人才，明確不良跳槽率對企業造成的傷害。所以，企業應將財力和物力的投資集中于發掘不良跳槽率的根源，從而制定行之有效的戰略，投入必要的資源來減低不良跳槽率。

　　如何量化不良跳槽率？

　　診斷企業是否存在不良跳槽率后，需要量化不良跳槽對公司造成的直接和間接經濟損失。直接經濟損失廣為人知而且容易測量，包括招募費，新人雇傭費、臨時替代員工支出、培訓新人費和現有員工的加班費。間接經濟損失則鮮為人知，而且不易量化，但是企業的損失更大。這其中包括生產力的降低，資源的不合理分配，替補能力的減弱，客戶的流失和工作時間的浪費。

　　為了量化間接經濟損失，企業首先必須弄清哪些業務受到了間接經濟損失。以下是三個關于不良跳槽率傷害利潤和生產力的案例：

　　- 一間電子公司與政府有生產通訊設備和研發相關軟件的合同。如果企業無法吸引和留住好的工程師，就不能按時完成訂單，從而損害贏收。

　　-一家藥廠得到了新藥品在未來十年銷售的許可。但其市場發展營銷部人才流失嚴重。企業應該及時重視，并采取行動解決這個問題，否則將會損失很多未來收入。

　　-一家會計事務所的工作流程是讓新大學畢業生做大部分工作，然后由有經驗的經理審核。如果事務所不能聘用足夠適合的大學畢業生，經理就不得不親自做大部分工作，再由合伙人審核。這意味著他們不能有足夠的時間做其職責范圍內的高端工作，如發展業務、吸引新客戶。而且，事務所因無法向客戶收取低端工作的費用而損失收入。

　　另一個量化間接經濟損失的方法，是確定哪些職位：1)是輸運產品和服務的核心，2)是需要花費巨大才能填補的空缺，3)是主要創利贏收的來源。一些企業運用更加精確的技術手段來測量這些職位上流失員工的損失，而沿用比較模糊的方式來測量不那么重要崗位上流失員工的損失。