內訓師選與用

　　陳麗英 選擇講師時候，熱愛這個行業可能是最重要的。另外，我們要對他們進行專業培訓，首先對講、授水平和技巧進行專業培訓，培訓機構給他們發證書。像大學剛畢業的學生不可以做培訓師，哪怕他就是學教育的，哪怕他是當老師的，也不能當講師，很多東西很難表達到位。當然，不管哪種企業，領導的重視非常重要，如果領導不重視，再絞盡腦汁也想不出太好的辦法來。

　　對于講師提升能力方面，我覺得有一點大家可以借鑒，比如講師隊伍有十個人，課件做好之后輪流上去講，講師把自己模擬為學員時候就會提很多問題，這時候講師就會高度集中。

　　段 穎 我們高層當講師的不是很多，他們多是韓國人。通常開發成熟的課程或引進課程，培訓量和覆蓋面比較大的，我們會做TTT，一般針對某一門課程進行培訓。

　　對于某一個課程進行講師培養，培養的內容目前以專業為主的不多，文化類和職級為主的多一些。候選人要進行試講，我們有講師管理體系，每年有全國各地講師的集會。有這么幾個目的：首先是講師技能的提升，經驗的交流，其次是公司的培訓計劃、需求的溝通，再次是新的講師候選人認證。

　　對于講師提升能力方面，我們的做法是講完課之后留一天時間，把整個課件分成若干小節，每個人領一章回去，然后再上來發表。關于激勵，不管怎么說，我覺得物質激勵都是最底層的，如果跟晉升掛鉤，或者跟人才選拔掛鉤，可能會好一點。

　　周 碩 沒有把合適的人用到合適地方時候，激勵就是最大問題。我們內容和技巧兩部分評價，技巧又分邏輯和控制現場能力兩部分。對兩個部分都有不滿意的學員也有，特別是內部講師選的不是業內最好的，在這種情況下他的得分就不高，我們試圖象征性地發點錢，當然不足以激發他們的積極性。技術人員的培訓感覺好一點。

　　張 蘊 不同性質企業之間的差距很大，國企大部分沒有課酬。激勵方面我覺得很運氣，設計院的人太可愛了，不太計較，相對來講人力資源部工作好做的多。我個人覺得可以不給課酬，但是老師畢竟付出了勞動，上課雖然是工作時間，但是準備課件時間遠遠大于上課時間，我們要尊重他們的勞動。如果有積分制，年底時候可以把積分兌換成培訓課程，或者給他一些禮物，我覺得這樣也滿不錯的。考核并不是考核課時量，是考核知識分享的態度。培訓師的選拔，我一直強調一定要在企業內部營造一種樂于分享和溝通的企業氛圍。

　　付子秀 我們主要提倡激勵，尤其是培訓體系建立初期，只要通過評審組的評審，我們基本上就視為合格。以課程為標準，比如有十個講師，經過幾年授課，如果發現這當中有人不是很合適，可以采取不給他安排課程的方式。

　　陳麗英 從某種程度上對講師也需要一種尊重，不給任何理由，就不排課了，這種做法不太合理。那你要跟他說由于你的評分比較低，所以不給你安排課了，可能對方心里會接受這個說法。實際上評價標準不是絕對的，上課的評分只供參考。

　　應該說，有效的監督和考核很重要，我們的問題是，在培訓高峰期時候，公司的培訓量非常大，負責講師管理就我一個人，根本聽不過來。培訓師的管理實際上是缺位的，讓學員打分也存在一個問題：同樣的課程，同一個時間好幾個老師針對不同人群進行講解，學員打分是有偏差的，而且如果讓我們去聽，我們知道課程的邏輯點在哪兒，但學生的打分也跟我們的認知有偏差。

　　還有就是一般來內部講師都是兼職的，如何爭取所在部門領導對他講課的支持，大家有沒有好辦法？

　　付子秀 可以向中人網學習，每年評估十大優秀講師。另外是在學員中做抽樣調查，也可以在論壇上開一個空間，以調查表的形式抽樣。總之，還是要量身訂做，看你們的體系是怎么建立的，比如是區域的，那就由區域人講，總部的由總部人講。而且你不要想打分差別，不要信不過學員的判斷，要考慮怎么設定類別，比如他負責人力資源工作，那就讓他評人力資源的，按課程和類別分都可以。學員的打分和專業人員的打分有差距，咱們不是評業績，只是培訓，可以評最受學員歡迎的。只要投票的有效數，只要絕對值，尤其是人多的時候，因為每個人的理解各不相同，否則沒法衡量。

　　主持人 講完之后總會有評估分這也是很重要的參照值，可以兩者結合，或者不要網上投票了，就拿評估分來算，但在第一次培訓時候就告訴他們，評選是持續一年的，一年之后進行總結。

　　張 蘊 我有個建議，比如做管理層培訓，可以在事后一到兩個月以后進行跟蹤，比如新任經理接受培訓以后，然后看看老師教他的實踐經驗有沒有用，如果用到實際工作當中了，讓他寫成案例。

　　段 穎 講課的時候，我們培訓的組織者，專業人士，以及可能會有開發者參加。我們有一種做法，講師上臺講課之前我們跟他一對一溝通，告訴他哪些內容必須得講，哪些需要自由發揮。一般越成熟和標準化的課程，講師發揮的空間越小。課后除了學員需要填調查問卷之外，講師、運營者也會填表，這時的評價會更全面。完成現場效果評估之后，要馬上把結果反饋講師，

　　我們也淘汰過老師，淘汰很多是因為我們做一批講師培養，全員培訓完一遍就過去了，可能不會再培訓第二遍了，所以講師也不會說上次我講過企業文化，為什么不再給我安排二期、三期講課呢？

　　我們公司在嘗試一種做法，就是在每位職責者年度目標里加入一定的培訓比例，如果其部門下面有一個員工被其他部門調過去做講師，而且他的事例很成功的話，可以作他對屬下培養所做的貢獻，年終考核時候就有加分項。分不是下屬打，而是由教育部門打分。如講師跟領導說他要去授課的時候，領導既不說成，也不說不成，這時候由我們部門出面，不是由講師出面。