員工培訓在企業人力資源開發與管理中的地位越來越突出，同時，也備受企業高層管理者的重視。然而，即使邀請最優秀的外部培訓師對員工進行“量體裁衣式”的培訓，其培訓效果仍然總是差強人意，始終無法擺脫員工培訓“先天不足”的困境。由此，越來越多的企業認識到了內部培訓師的價值，開始組建自己的內部培訓師隊伍，并以之為企業培訓體系中最重要的組成部分。

　　主持人

　　黃欽東

　　中人網媒體中心總監。

　　現場嘉賓

　　周 碩 北京旅游股份 培訓經理

　　段 穎 LG化學投資公司 培訓經理副經理

　　陳麗英 中海油總公司 講師管理高級主管

　　眾所周知，一支有效的內部培訓師隊伍有利于加強企業員工知識分享、幫助員工實現自我價值、加強公司內部溝通。一支成熟的內部培訓師隊伍，是企業發展中強有力的基礎。然而，在日常的人力資源管理工作中，打造內部培訓師隊伍的各種問題，卻嚴重困擾著我們��

　　話體系 定原則 講流程

　　周 碩 我們以單元為基礎，建立獨立的培訓體制，總部通過直接的培訓制度和考核管控。培訓方式分兩種：一個是遠程教育，是分散式學習方式，第二部分是內訓，全年內訓分兩個層面，第一是總公司級別，第二個是通過內部的培訓講師。

　　遠程教育包括搭建恩菲網校平臺，好的視頻資料可以在內部局域網上共享；專業的學習和建設由專業科室和專業部門自己組織，人力資源部協調監督；此外是員工繼續教育、個人注冊資質類考試和學習，以及學歷教育，比如在職碩士或者博士。我們現在又嘗試做一些公益性講座，比如今年借有色院院慶55周年，我們推出了一個恩菲大講堂，包括中醫保健之類的，請一些行業協會的專家或者請院士或者就員工比較關心的話題做一些講座。

　　難題主要是培訓質量很難控制，鑒于行業上的特征，有的老師資源并不多，可選范圍小。

　　陳麗英 中海油經過三年多實踐，內部講師首先是自己有一個固定的講師隊伍，主要側重于新員工的培訓，新員工完全指大學畢業生跟從社會上直接招聘進來的。課程體系很重要的部分是所謂的內部課程，比如介紹中海油企業發展、文化，使其由學生到員工角色轉換更快。我們現在有幾十位內部講師，主要是針對新員工的培訓，以后也會建立新任經理培訓的內部講師。

　　除了新員工培訓之外，都應該叫深度培訓。但新員工除了入門知識培訓，也可能需要專業部門的深度培訓。做一期培訓最多三天，一般都是內、外結合，比如內部晉升一位經理，給他做新任經理培訓時候，就把溝通、表達這些課程加進去，包括思維訓練、管理理念，然后才是內部個性化內容。

　　內部講師人選，首先你要知道你期待什么樣的講授，你希望他做什么，這牽扯到課程體系的開發、培訓管理部門對于講師的認知和定位，比如你需要他做什么，是所有課程都讓他講，還是只讓他講某一部分。

　　關于選擇方法，中海油目前的內部講師隊伍建設按層次、級別劃分，也在探索中。人力資源的人做培訓有先天優勢，對一些制度、薪酬體系比較熟悉，但人力資源部不是內部講師唯一人選。講師的素質要求，包括講授能力、演講技巧等，最重要的是要對企業文化認同，對行業有很高認知度。選拔是先列舉條件，讓自己報名，比如要求他有五年以上職業經歷，還有培訓技能。就我們而言，還要考慮到地理和板塊因素，要求每個培訓師每年培訓時間目前平均應該是3-4天，但目前一定是兼職的。

　　張 蘊 我們公司的培訓主要分人力資源部組織的常規培訓，比如新員工入職培訓，人事管理制度、項目管理體系、企業文化等，另外也包括英語、計算機、法律等通用培訓。選拔標準，第一必須認同企業文化；第二在專業方面必須具備一定的專業知識和經驗，能夠提升到一定的理論高度；第三表達要流暢，比較有邏輯性；第四有一定的控場能力，這一點通過內部培訓可以做到。

　　培訓師的來源：第一是有色院的優良傳統，如導師制，已經執行幾十年了。我們目前在完善導師制，爭取從制度層面給予保障；第二是部門主管，比如人力資源部主管要講人力資源制度，質量安全部主任必須講質量安全體系；第三是單位的院士、行業的設計標準制定者、被選派去國外公司進行交流的青年員工，讓他們講座；第四是各個專業的主任工程師，其崗位說明書上就有這一點：必須承擔起本專業的業務建設、技術交流和培訓。

　　陳麗英 專業人才以及管理人才承擔授課任務，從我們公司成立以來一直是這樣的，比如北京、深圳、上海，各個區有深度培訓，培訓人員包含技術精英、學術帶頭人、人事部經理、安全環保部經理，甚至包括科級領導、技術專才。部級以上領導都是我們的講師，要求每一位管理者都承擔培訓義務，并且他們也都非常樂意承擔培訓任務，像人事部門一定要講薪酬制度以及職業生涯發展途徑和方式，安全環保部會介紹安全體系。

　　具體講師是誰尚未固定的，其教學任務卻是提前一年就確定的，而且具體是誰授課不完全固定的，還是有一定的原則，像安全環保，肯定是安全環保人講，這是專業要求的問題。總公司給他們一個指導性意見，比如新員工應該接受什么樣的培訓，講授內容的邏輯不能變，但是講授方式和案例應用可以有個性化內容，比如但先接受人力資源部的培訓還是先接受安全環保部的培訓，由他們自己調整。

　　段 穎 我們分職務教育，職級教育，共同教育和核心人才培養。共同教育例如企業文化、語言教育，e-learning；職級教育是晉升培訓；職務教育是專業性的，像銷售培訓、人事培訓、財務培訓，是按照事業領域劃分的；核心人才就是內部高潛力人才的儲備、選拔、培養。

　　從我們的組織設置上來說，人力部門有這么一個專門的教育部，我們這幾位同事就是專業講師，必須講企業文化和通用課程，此外，還有一部分儲備講師，目前其選拔方式：一個是招募，我們員工培訓手冊后面有一頁講師申請表，如果對培訓有興趣，就可以申請；另外就是領域專家，可能是營銷、財務等各行各業專家型人物，但需要進行動機賦予。由于外資企業的各個部門和崗位有非常明確的職責劃分，如果想從制度或者從公司結構上為我們奠定點基礎，都要和其他部門溝通和協商，難免遇到阻力。

　　付子秀 物業屬于勞動密集型，我們比較關注基本技能的培訓，大量精力放在技能培訓方面。

　　先有課OR先有講師

　　陳麗英 我們課程由領域專家負責研發，內容由專業人員把關，地區公司由地區人力資源部主管人員控制。很多高級工程師，包括崗位經理、部門經理都要授課，各個主要業務部門的經理也授課。至于領導做內部講師的一個特點，是往往會不自覺進行角色轉換，一站上講臺就像領導講話，有的時候很難像培訓師那樣循循善誘。比如一個案例出來，他可能比較容易做結論，而真正的培訓師就會先問學生的意見，然后大家討論，最后討論完之后做出引導性的結論。

　　段 穎 先有課還是先有講師，這是個先有雞還是先有蛋的問題。盡管完全可以把開發的職責和講師職責分開，但我們現在挑選內部講師，很多時候都是想將二者合并為一，讓講師不僅完成講授，同時完成知識抽取。在選拔講師的過程中，也是希望專家型講師能夠把自己的經驗貢獻出來，結合我們感興趣的課題，最終能夠形成標準化課程。

　　在LG總部，有專門做課程開發的人員，開發者本身就是LG一份子，所以他對企業的文化、課題的需求及前期課程的調研會做深入了解。至于深度培訓，像技術類、管理類、營銷類，如果沒有相關領域經驗，我們會從部門抽取領域專家，帶有強制的意味，但會爭取到領域專家所在的部門領導的支持，邀請他的人員參與到項目里，確保課程開發時會有這樣的團隊。但講授人可能不是開發者。

　　周 碩 我們集團培訓非常薄弱，最重要的產業是酒店，酒店是非常流程化的服務行業，有專職培訓師，而且培訓師會定期流動，根本不需要我們做內訓指導和服務。旅游行業又是一半本地化一半區域管理，不管你是什么企業介入，你無法撼動當地的思路，你更不可能培訓，所以我們培訓內容層次拉得很大，像制造業，還有景區服務業也是勞動密集型的，人員流動性特別大。

　　我這邊有一個很強硬的做法，這個制度由我一個人做，我一定要爭取上級的支持，首先我會做好年度培訓計劃，然后把這個計劃壓給總經理辦公會，大家討論我這個蛋是否有這樣的雞，如果通過，就再給他一個開發階段，如果不能開發，我就要改變。

　　付子秀 我們這邊肯定先有蛋，通過這個蛋把雞引出來，所以先肯定課程內容主題。我們會定期做培訓需求調查，然后定出來幾個主題，由我們公司培訓管理委員會評審。依據需求開發課件，現在只是對企業文化和氛圍的開發，像民企、外資、私企就很難形成，由于行業的不同，在執行和操作上也有所不同；評審是所有課程都需要評審委員會的專家評審，然后大家討論，比如課程設計的內容是什么，有點像教學計劃管理；然后選擇講師，大家自己領任務，如果沒人領按專業分，所有職能部門給領導起智囊團的作用。

　　通過課件評審的過程，很多人會涌現出來，然后發現他最適合哪類課程，我們有雙重激勵：一個是薪資激勵，按課程計費，然后還有積分獎勵，所有師資積分和員工是分開的，當然講師都是兼職的，所有兼職老師的積分比員工高，每年前三名進行獎勵。計劃的落實、監督基本上由職能部門人員做，他能看到對口職能部門的培訓和日常員工教育是怎樣的，他們定期匯總，一般半年總結一次，進行總體評估。選拔難度目前感覺還不大。

　　在蛋的形成過程中誰當執行者，誰當培訓委員會的主席(組長)，由高管決策。培訓委員會一般都是分公司老總當領導，從我們這個行業來說，我們的領導都是國家評審組專家。培訓委員會有大學組長、評審組組長、日常監督組長三部分，按時間召集。會議上會有很多課題，其中一個課題就是課件的確定。有時候意見不統一，回去以后組長把意見匯總到總經理那，最終提請領導反饋意見，如果不反饋，視為默認。領導如果認為有些環節執行不了，或者達不到，可以修訂，但是最終意見肯定要統一。像課件評審，如果課件過不了，制定者也覺得很難看就會改，然后加入備選庫，也給激勵。畢竟是勞動密集型企業，人管人，以服務為準。