上海站：

　　對話嘉賓： 周文岳 先生 上海復星醫藥(集團)副總裁兼HR總經理，“100人”成員

　　姜宏寬 先生 強生集團中國人才發展管理中心總監，“100人”成員

　　栗慶森 先生 先聲藥業人力資源總經理，“100人”成員

　　崔  嵐 女士  美年健康產業集團有限公司人力資源顧問

　　石金濤 教授 上海交通大學人力資源管理研究所所長

　　周文岳：從行業的角度來講，我看到一個資料，國外醫藥行業受到金融危機、經濟危機影響一般會滯后3—6個月，目前中國企業受到這方面的影響相對來說比較小。從企業的角度來講，外資企業、國有企業、民營企業三者中，國有企業是政府規定不允許裁員，高層降薪也不減員。外資企業在中國業務受到的影響應該比較小，但是受到總部的挑戰。從我自身看，感覺民營企業機會很多。

　　為什么？第一點，中國的醫藥市場是美國的1/7，但是中國的人口是美國的7倍，從這個角度而言，整個醫藥市場發展空間還很大。第二點，現在大學生找工作比較難，我們能夠招到一批比較好的學生，不像過去好的學生第一考研、出國，第二是找好的跨國公司，第三去考公務員，第四到民營企業。

　　崔嵐：醫療企業在經濟好的時候不是跑得最快的，但是在經濟不好的時候，醫藥和教育是穩定的，人總是要吃藥的。

　　對于我們自身，在當前情況下，我們在培訓方面做了一些調整，以前都是用外部的培訓資源，現在考慮深度挖掘內部員工做培訓，覺得以前好比上海人不去東方明珠，在身邊的東西就不注意。

　　另外，以前我們熱衷于調到海外的總部去發展人，看他是否勝任接下來的職位，這樣調來調去，對員工而言是一種發展，但是肯定會增加很多費用，接下來你讓他做新的職位，對公司而言也是一個成本，因為他要學習。我們現在是在本來的職位上培養。比如想把一個銷售經理發展成銷售總監，可以讓他多承擔一些市場部的職責，除了匯報給銷售還可以匯報給市場，觀察他在這方面的能力，這樣降低成本的同時，又不放棄對員工的培養。

　　石金濤：一旦經濟不好，作為企業裁減的肯定是培訓部門，也不要咨詢公司了。更低成本，其實應該是更合適的成本，當然是要更有實效的人才培養體系。

　　過去認為大部分領導人是天生的，沒有辦法培訓，但是有的人也可以培訓，只是培訓的方式不是在課堂，而是自我認識的培訓。不同的部門，有不同的培訓課程設置。好比不同的需求培訓也不一樣。

　　栗慶森：我們的實際情況是，現在只有兩個地方可以增加人員，一個是銷售部，另外是培訓部。公司覺得這是一個好的機會，應該加強培訓，培訓更多使用內部資源。

　　姜宏寬：我們HR在好的時期是爭取資源，因為需要投入，但是在企業困難的時候，是主動站出來，減去培訓經費。強身強調721原則，一個人的提升，70%來自于他的工作，20%來自于上司，10%來自于真正的學習。而且，我們通常講培訓是四個合適，合適的內容，合適的對象，合適的地點和時間，現在要關注的也是這個。

　　深圳站：

　　對話主持人：徐  劍 先生 卓越置業集團人力資源總監

　　對話嘉賓：廖湘文 先生   深圳高速公路股份有限公司人力資源部總經理

　　曹淵勇 先生   泰雷茲亞洲區HR總監，“中國人力資源100人”成員

　　潘高峰 先生   萬澤集團總裁助理兼人力資源總監

　　陳    為 先生   中人網首席人才識別與發展專家，“中國人力資源100人”

　　學術委員會成員

　　廖湘文：我有一個觀點，做人力資源的就是那傲雪紅梅，俏也不爭春，只把春來報，待到山花爛漫時，HR們在叢中笑。所以我覺得做人力資源的在這個季節來討論幫企業過冬你們就是幕后的英雄。

　　我們的準備，重點是培訓，是剛才調查中，“09年會增加培訓費用”的那10%，我們這個培訓同時也是基于冬天公司的戰略調整。大家都知道，4萬億的投入已經陸續下放，所以我們需要抓住這個機會，去做政府的工程項目，把他們的工程拿來我們做，我們收管理費，所以我們重點培育和引進這方面的人才。

　　曹淵勇：剛才有8-90%的人沒有舉手，就是“09年要減少或者保持培訓費用”的占到了這個比例。那這時候企業的培訓經費如果不夠怎么做呢？第一是知識類的培訓，盡可能用那些所謂的議論類培訓，現在這類培費用大大降低訓，也可以挖掘企業內部培訓師，合格的培訓師至少可以做知識類的培訓。第二是技能、行為方面的培訓，選一些比較好的、愿意表達自己的HR到外部聽公開課，回來再給大家做一個簡單版本的分享。

　　陳為：這個時候人力資源的重新配置顯得更加突出，這個時候對人做事的要求更高了。在好的時候留住員工是個問題，實際上在困難時期你怎么對待他，這是會有長遠影響的，這種對待并不一定是物質上的，從各方的關注、認可他，這樣的人在好的時候對于企業的向心力就會比較強。等到那個人要跳槽的前夜你再跟他說要怎么留你，就像冬天要來了再來買棉襖就晚了。

　　潘高峰：大剛才收到一個好朋友的短信，內容說：收到一個緊急通知，今年春節拜年慎用以下詞語：財源(裁員)廣進、財源(裁員)滾滾、招財進寶(遭裁禁飽)、心想事成(薪晌四成)。拜年祝福這個不能說、那個不能說，肯定大家的神經還是非常敏感的，裁員這些事情影響確實很大。

　　回到主題，先講我不久前到馬斯基的經歷。馬斯基是一個百年企業，有一條勝任素質的曲線模型，比如你申請做HR，要看和他優秀的HR曲線的吻合度，越吻合就用，不吻合就盡量不用。我說這樣不是太死板了嗎？難道一點也不相信自己的感覺嗎？他們的一位負責人說：“我們寧可相信這一百年來沉淀的經驗。而且，這些經驗早就證明，按這種標準挑選出來的人非常適合我們。”所以，寧可錯殺千人，但一定要挑到他們覺得好用的。也就是說，對企業來講適合是第一要素。

　　那么，怎樣做到適合？他們的做法是把招聘、績效管理都跟這個模型匹配，比如誰能力提升多少，應聘者吻合度是多少。這種有的放矢管理，知道哪些人、哪些能力不足，然后進行培訓提升，從這個角度來說，勝任素質模型功不可沒。

　　徐劍：我也非常認同勝任素質模型需要在不斷升華，就像Word版本要升級，員工需要培訓提升。那么，對于企業培訓，它的目的到底是什么呢？

　　嘉賓觀點：

　　之一：最根本的目的是為了提升員工資質，也是信息資源的開拓，并能夠提升企業內部員工積極向上的文化，營造企業文化。更能夠結合老板的戰略和遠景去做提升。

　　之二：為了觀念的轉變。

　　之三：為了企業核心競爭力和核心價值的傳承。

　　之四：培訓是是鍛煉和融合的一個手段，因為這當中本身就是認識的一致、趨同。員工的創新必須有一定的理論積累，然后才可以去發現問題并找出解決方案，從彼得格魯克的理論來講，它也是企業創新的需求。

　　之五：還有可能是戰略調整的需要，專業人才和輔助性人才要求就不一樣，轉變也就需要培訓，它可以縮小與崗位要求資質間的差距。

　　之六：第一，培訓即管理，培訓不僅是一種學習方式，它本身是一種管理手段。第二，培訓解決三個階段的問題，即過去、現在、將來的問題，過去如績效差距，現在是基于工作任務提升能力，長遠是職業發展、公司持續業務發展，解決未來的人才需求。

　　徐劍：我有個同事去了惠普，惠普的員工當時要經過半年培訓，可能會在國外，他們的目的可以印證我們一位嘉賓的觀點，就是文化觀、價值觀的培訓，通俗的說法就是洗腦。企業的培訓也是一種學習的文化，這種學習的文化也會創造價值。

　　另外，有人做過一項調查，很多外企的薪酬是比較單一的，但他往往能留住一些好的人才。后來發現，相當一部分外企吸引人才很重要的一點，就是因為一系列的培訓。那么，既然培訓身負眾多重任，有這么重要的作用，培訓的效果怎么保證呢？

　　曹淵勇：評鑒培訓的效果，要看員工的反映；是否通過考試；員工的行為是不是改變，包括業績、與同事關系是否改變；對企業最終的影響，比如企業銷售額提升。四個方面是四個層級。

　　陳為：評價培訓效果不如更多地關注跟培訓效果有關的事情，包括培訓的需求、講師、內容和最后的實際應用，不要到處發調查表，逼著培訓師說更多笑話讓大家都很開心最后評得很高。影響培訓效果的要素其實都擺在桌面上，就是在培訓前后是不是具體落實。

　　廖湘文：同意陳博士的觀點，要看員工對知識的運用，另外，也要看人才梯隊能否達到戰略發展需求，就是員工與公司的契合度。

　　潘高峰： 我非常欣賞一句話，在很多地方有人這樣講，HR實際上是釀葡萄酒，業務部門是榨葡萄汁的。做HR是一個長期的、持續的工作，他需要慢慢的才能夠釀成葡萄酒，而且葡萄酒的價值是很高的，值得品位的。所以HR跟老板溝通，讓他認知你的價值，看到作為投資人他對人力資源管理有迫切需求。

　　徐劍：培訓的效果，讓行為改變是最重要的，而行為改變的前提是觀念的改變。我記得在美國有一家企業有一個非常好的機制，就是講故事的文化，他把美國每一個州的主題和企業的實際結合起來，解決觀念、技術問題。

　　所以，HR需要有很多創新，但對于員工，要有三個尊重不能變，第一點是尊重他的價值，市場上的薪酬應該是30萬，假如你僅僅想15萬雇傭他就不是尊重他。第二點是尊重他的勞動。第三點是尊重他的人格。

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