編者按： 

　　“元旦三天假期，北京市以銷售黃金首飾著稱的菜市口百貨商場，創記錄的銷售額達到20億，銷售額增長了56%。但是在長三角、珠三角，一些低端制造業很多企業關閉，大批農民工回鄉”看似冰火兩重天的一個描述，拉開了本屆論壇第二個對話環節的序幕。

　　北京站：

　　對話主持人：張 進 副教授 清華大學經濟管理學院

　　對話嘉賓：劉大維 先生  萬通地產人力資源總監，“人力資源100人”成員

　　白  艷 女士    IBM大中華區人力資本管理經理，“人力資源100人”成員

　　王朝暉 先生  北森測評技術有限公司總裁

　　陳  為 先生    中人網首席人才識別與發展專家，“人力資源100人”學術

　　委員會成員

　　劉大維：人才識別和培養，要低成本又要有效，這個要求高了點。我就談識別的問題，基本上包括三個方面，一是企業自身，二是識別工具，三是從事人才識別專業人員。作為一個從業人員，要把自己選人的標準搞清楚，承諾盡量兌現，這是你能做的。工具方面，這些年并沒有太多新工具，大家用的工具大同小異，真能節約的也不見得很多。對于企業，我建議多用專業人員做專業的事情，企業不要自己養太多有特殊能力、專家，因為那樣企業的靈活性會受到限制，和合作伙伴建立長期關系，可以幫助有效實施人才識別系統。

　　白艷：我也是從企業角度來看，我們覺得很奇怪，IBM的招聘在增加，2009年預期值比2008年還多，為什么IBM看不到經濟危機的沖擊呢？直到一兩個月前參加戰略論壇，才找到一個解釋，因為IBM是一個國際型公司，總部在美國，在世界各國都有分支機構，在看中國的時候，他是從全球的觀點來看中國的，對于他們來講中國還是一個機會，所以要在中國做投資，所以我們覺得IBM銷售數字、人員都在增加，每個人都在雄心勃勃的尋找機會。

　　陳為：寒冬來的時候談這個問題有點臨時抱佛腳，但是總比不抱好。平安崇拜AIG，華為崇拜IBM，但是海嘯來臨，平安崇拜的對象已經搖搖欲墜，而華為崇拜的對象是穩坐釣魚臺。為什么IBM是西方少有的幾個坦然面對的一個？回想IBM做艱難轉型的時候，他的人才識別是整個人才觀的調整，轉型前后對人才認識不一樣，配合這個人才觀，在識別、培養、發展方面的一整套機制都有很大變化，到了挑戰時刻，我想他一定會發揮了其應有的作用。所以，更低成本、更有實效性就是越早建設，成本越低，效率越好。

　　張進：企業遇到危機之后，第一個想法就是縮小人力成本，但是又想提高效率，似乎有點矛盾，這中間到底是什么樣的關系呢？

　　白艷：在任何一個經濟危機下，對于企業來講，通�，F金流是最重要的。IBM作為一個世界性企業，我們在IBM里面感覺到這家公司摳門死了，領一支筆都要寫申請，八個人用一個垃圾筒，但是正是這樣，你知道在節約成本方面是花了很多心血的，所以他才會留出很多現金，到了關鍵的時候有足夠的現金流支撐這個企業去發展。我覺得對于任何一個企業來講，該省的地方要省，并且看長遠一點，你才能有遠景。

　　我們業務部門做了分析，我們有一線、二線、三線城市，IBM有產品銷售，也有服務銷售。我們在一線城市成長速度是很快的，但是更多是產品而不是服務，但是IBM是要轉型的，要把重點轉到服務上，從HR來講是怎么輔佐我們企業做轉型，第一是讓以前做產品銷售的懂得怎么做服務銷售，第二是招聘人才，要吸引海外中國人回來，第三是HR自己的轉型，就是IBM進行一個全球整合，全球資源共享。

　　張進：從幾位嘉賓的談話可以聽出來，人力資源的工作通常比較穩定，比較按部就班，實際上里面也充滿了創新的機會。比如白總講，在大家都認為應該收縮人才，控制成本的時候，他可能看到這是一個機會，可以把別人容納不了的人才吸收來。

　　我是在清華工作，很多人來招聘，有一個老總說，“如果不跟你是老朋友，我才不會來你這做招聘呢，每天我們收到那么多的簡歷，有什么必要還來學校招聘呢？”但是同時，波士頓咨詢的董事局主席去年訪問中國，他自己堅持要到清華、北大、復旦這些學校去宣講，希望吸引優秀的學生。

　　為什么有這么大的區別？難道世界頂級的公司缺少申請者？像麥肯錫、波士頓，每年都是十萬份來應聘的簡歷。但是他們有這個遠見，知道要成為全球或者全國領先的公司，必須有一流的人才，而不是來的是蘿卜挑蘿卜，來的是白菜挑白菜，而是一定要挑最好的，保持可持續發展的資本。

　　劉大維：在萬通，HR首先要做的就是支持企業做轉型變革，應對市場給住宅帶來的影響，我們招人也是其中一部分。第二是要繼續堅持公司的價值觀和文化建設，加強溝通，和員工公開討論一些文化、戰略信息。第三是更加強調業績導向，在評估人的時候要以業績為本。

　　張進：現在經濟危機，企業人才培養又有什么應對措施？

　　白艷：IBM是大家公認的IT界的黃埔軍校，所以一說到培訓，大家都會看IBM怎么做。IBM是大量招收應屆畢業生自己培養，大學三年級我們就已經開始做IBM實習生計劃，主要目的是兩個，一個是希望他將來在IBM轉型期會短一點，另一個，我們并不是所有實習生都能進入IBM，大概30%是為社會培養人才。

　　IBM有自己評估體系，有相應的培訓課程，從經理級到高級經理，每個級別都有量體裁衣的培訓。培訓方式有一些是課堂的，有一些是網絡的，同時還需要實際操作。另外，我們每一個經理級要帶多少個人，或者做多少培訓是有任務的，要言傳身教。還有IBM認為的特別人才，會量體裁衣做培訓計劃，讓他們更快成長。

　　王朝暉：更低成本、更高實效，對于北森來說，是未來兩年扎實實做出一些有價值的東西，大規模、大批量、標準化并被更多的受眾接受。

　　陳為：在人的管理方面，引進工具一直是大家的夢想，一方面會降低人力投入，成本也會降低。但是，工具要有效，這個是挑戰，這也是測評人員的職責，如果有一個有效的技術支持的話，就會更有效、更低成本地實現這個目標。

　　劉大維：識別就是不想用誰，要用誰。低成本更多的是在不想用誰上作用大一些，真想用誰光靠一個問卷是不夠的，你必須用一些行為指標，不管是模擬、練習，這個就是高成本的，平均在一個人身上的成本是增高的。

　　王朝暉：對于企業而言，更具實效性關鍵是要選出合適的人，或者是失誤率降低，在保障結果的情況下更低成本。我覺得這里面工具應該是分兩大類，劣汰可以批量操作，但是擇優需要一個體系工程來保證結果，我們會有一些擇優的產品，像聯想一年評價三四次，通用也是這樣做，結合人才識別或者評價手段，多方面共同保證結果。

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