企業文化的“血型”變化

　　有人提出，企業經過一段時間的發展，留下的都是思想價值觀相近的人，最終可能會導致企業缺乏新思想，會不利于企業的發展。

　　如果用人來比喻，即使血型與價值觀完全相同的人，也會有成功者和失敗者。企業也是如此，完全復制成功企業的文化，必然會以失敗告終。企業是一個復雜的有機體，其誕生、生存、發展受到來自內外部多種因素的影響，每個企業的經歷不同，其文化也會表現出不同的個性。

　　企業的文化不是一成不變的，我們知道，組織的價值觀會在四種文化類型中有不同的體現，而四種文化類型又是相互補充和制約的。在企業發展過程中，盡管始終遵循著同樣的價值取向，但表現在四種文化類型中的側重點卻有所不同。企業發展的不同階段，其主導的“血型”必然是適合企業發展的，是符合當時的市場要求的。

　　我國的企業有一個比較普遍的規律：在企業創業時期，可能要依靠強大的團隊支持導向文化凝聚人心，團隊成員密切配合，不計較個人得失，充滿激情地開拓；當企業逐漸在市場站穩，層級規范導向就逐步體現，企業開始完善各種內部管理制度，規范行為；面對越來越激烈的市場競爭，企業開始追求更快速的市場反應能力，市場績效導向凸顯，結果成為衡量員工業績的重要標準；與國際市場的接軌對企業提出了更高的要求，企業加大變革力度，內部管理更加靈活，體現出靈活創新導向的文化。

　　蘋果電腦公司成長過程中的“血型”變化則代表了另一種文化的變革：當蘋果公司剛剛創建的時候，成員都是年輕而不愿受約束的青年人，他們的文化體現出強烈的靈活創新導向(圖A)；幾年后，蘋果電腦公司組建了外號叫“海盜”的麥金塔團隊，這個小團隊獲得了巨大成功，整個公司都效仿他們的團隊文化，成為靈活創新導向為主，團隊支持導向為輔的文化(圖B)；隨著公司的壯大，組織內部越來越需要嚴格的管理和標準的流程，形成了層級規范導向為主的文化；當蘋果發展成為一個大型、成熟的組織時，它開始追求更加高效和市場應變能力，組織文化開始向層級規范與市場績效導向協同的方向發展。

　　羅伯特·奎因提出，組織最需要的不是文化的平衡，而是當時局改變時，向適合的文化類型轉變的能力。

　　在企業成長的不同階段，盡管四種“血型”的作用不同，但企業的價值觀中優秀的文化基因是應該長久保持和繼承的，它可能正是企業的關鍵成功要素。因此，當一個企業的文化沒有與時俱進，而遭到市場淘汰時，它的原因不是因為組織成員價值觀相同造成墨守陳規，而是沒有適時地調整文化戰略，使“血型”的架構更適合企業發展。

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