孟凡馳：文化差異阻礙中國企業(yè)走出去

　　★《中國經(jīng)濟周刊》記者 宋雪蓮 ★ 劉若凝

　　20多年只給碩士研究生教授一門《企業(yè)文化》課程，這讓孟凡馳所在學(xué)校的校長感到不可思議，可是，孟凡馳還是幾次拒絕了校長讓他加上其他課的建議。

　　“能把一門課程教好就很不容易了。” 北京市委黨校政治學(xué)教研部教授、中國企業(yè)文化研究會常務(wù)副理事長、秘書長孟凡馳告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

　　“像他一樣專一而執(zhí)著地研究企業(yè)文化的人，在國內(nèi)可能真的很難找到第二個。” 熟悉他的朋友說，平時不善言談的孟凡馳，課堂上卻是神采飛揚。

　　“企業(yè)文化就是橋梁，上連文化建設(shè)，下連企業(yè)實踐，作為社會發(fā)展的主導(dǎo)——企業(yè)，文化建設(shè)搞的好不好，將對社會導(dǎo)向起到關(guān)鍵作用。”似乎更喜歡站著說話的孟凡馳在接受記者采訪的一個半小時內(nèi)幾乎沒有沾過椅子，他像在講臺上一樣在記者面前走來走去，讓你的視線、思路隨著他的身形移 動，企業(yè)文化這一概念似乎也因此變得不再那么枯燥了。

　　95%的人不明白企業(yè)文化企業(yè)文化傳到中國不過二十幾年的時間，迄今為止，“至少有95%的人不明白什么是真正的企業(yè)文化。”孟凡馳說。

　　1984年，中國開始大規(guī)模引進外資、借外債、搞出口加工。中國的企業(yè)一下子發(fā)現(xiàn)了世界上有很多的成功企業(yè)和他們與眾不同的管理模式，于是，各種西方的管理學(xué)派開始被大量引進中國。就是在那個時候，孟凡馳注意到了一個叫做“企業(yè)文化”的理論。“有一種眼前一亮、豁然開朗的感覺。”他說，“因為我覺得，至少企業(yè)文化在學(xué)理上講的通，應(yīng)該對企業(yè)實踐有用。”

　　“中國是和猶太民族并列的世界上兩大聰明的民族。”孟凡馳說，“可是單憑

傳統(tǒng)文化卻不能讓中國走向世界。“技術(shù)性的東西難不住聰明的中國人，可是文化層面上卻難住了。”孟凡馳說，“國際上的制度應(yīng)用、國際上的搏弈規(guī)則，以及東西方文化上的不能融合，都使得中國的企業(yè)在引進外資和走出去的過程中無法做到得心應(yīng)手，如果不能破解這些文化上的基因密碼，就無法參與強烈的國際市場競爭。”

　　“西方國家100多年的工業(yè)化進程，把他們的企業(yè)歷練的相當成熟，企業(yè)職工素質(zhì)高、管理基礎(chǔ)牢、工業(yè)流程完備……”孟凡馳說，“而中國的企業(yè)沒有經(jīng)過這些過程，洋務(wù)運動后中國的半殖民地社會工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，僅有一點不成熟的民族產(chǎn)業(yè)。隨后，在沒有形成規(guī)模化和社會化態(tài)勢的情況下進入了計劃經(jīng)濟，再之后，又一下子進入到了市場經(jīng)濟。不可避免的是，一大批企業(yè)面對高文化含量、高法律含量的市場經(jīng)濟明顯地感到不適應(yīng)了。”

　　國外成功的企業(yè)管理模式讓中國企業(yè)在那個時代不僅僅是感到了好奇。“因為中國企業(yè)迫切地需要和現(xiàn)代的國際文化接軌，所以他們要學(xué)習(xí)、要借鑒西方的管理體系。”

　　“不過，那些管理體系作用在中國企業(yè)的身上，卻沒有產(chǎn)生必然的、顯而易見的效益，甚至到了水土不服、走不下去的地步。”

　　“西方人來中國，沒有中國的傳統(tǒng)文化知識，經(jīng)常會馬失前蹄；中國人走出去，沒有西方文化知識，對市場經(jīng)濟的對接也就非常倉促，這都是文化和知識的不對稱所造成的。”

　　“那么多的管理方法在中國失效，卻惟有‘企業(yè)文化’走了下去。”孟凡馳若有所思地說道，“也許，這更堅定了我研究下去的決心。”

　　日本經(jīng)濟強大的文化因素

　　事實上，企業(yè)文化理論誕生于20世紀80年代初的美國，卻是美國驚異于日本經(jīng)濟20年的巨大發(fā)展，進行了深入比較和反思后所提煉的結(jié)果。 “僅僅20年，一個千瘡百孔的戰(zhàn)敗國就成為世界經(jīng)濟強國，并且迅速走向世界，向一貫以世界霸主地位自詡的美國說‘不’，還擺出了與‘老師’一爭高下的態(tài)勢，在美國建工廠、開辦企業(yè)辦事處，收購企業(yè)，購買債券和

股票，對美國實行資本輸出，這對于危機意識向來就很強的美國來說，具有強大的刺激性，他們不可能坐視其發(fā)展，更不能允許他們超過美國。”

　　孟凡馳告訴記者，那時，美國動員了一批包括理論界和實業(yè)界在內(nèi)的強大力量，對日本進行了一番旨在找出其經(jīng)濟發(fā)展動力所在的深入的考察分析，最后得出結(jié)論是：日本經(jīng)濟乃至綜合國力的迅猛發(fā)展，其基礎(chǔ)在于企業(yè)活力，而決定企業(yè)活力大增的原因，不在于技術(shù)、設(shè)備、制度和通貨膨脹等外在因素，而在于管理文化的先進，在于管理思想和管理方式適合現(xiàn)代企業(yè)的要求，適合新時代勞動者主體性發(fā)展的特點。

　　“最早將企業(yè)文化應(yīng)用于實踐的日本沒有形成的理論由美國總結(jié)了出來，而其中的以人為本則是中國文化的精髓，可以說企業(yè)文化帶有西學(xué)中源的性質(zhì)。”孟凡馳告訴記者，“難怪大家都認可，企業(yè)文化，根在中國，開花在日本，結(jié)果在美國。”

　　企業(yè)文化關(guān)系國家經(jīng)濟未來

　　“不過，企業(yè)文化在傳入中國的過程中并非一帆風順。” 孟凡馳介紹道。從1982年開始陸續(xù)傳到中國，到1988年經(jīng)過了六年的認知，企業(yè)文化在1989年那場運動中一下子被扣上了西化和自由化的帽子，當時的社會輿論都認為，企業(yè)文化跟中國的文化背景和企業(yè)條件不太相符，到底是應(yīng)該以人為本還是以物為本都是當時爭論的焦點，“甚至有在中國不宜談企業(yè)文化而更適合談企業(yè)文明的極端說法。”但有關(guān)企業(yè)文化的研究并沒有停止。

　　直到1992年，以鄧小平南巡講話為標志，市場經(jīng)濟在短期內(nèi)被迅速推動，企業(yè)文化在中國才開始進入到全面啟動和實踐階段。在隨后的十四大，企業(yè)文化建設(shè)被正式寫進報告。“那個時候，中國式的企業(yè)文化正步入一個死胡同。”

　　孟凡馳一直喜歡用三國時期的赤壁大戰(zhàn)來形容當時中國企業(yè)文化的狀態(tài)：計劃經(jīng)濟時期，每個企業(yè)都相當于一個大車間，廠長只管生產(chǎn)不管經(jīng)營，國家會統(tǒng)一制定生產(chǎn)和銷售計劃。“企業(yè)就像三國赤壁大戰(zhàn)時綁在一起的戰(zhàn)船，要動一起動，要停一起停，既不能大步快跑，也不能倒閉停產(chǎn)。那時的企業(yè)文化還被稱做精神，是一種自發(fā)的沒有形成理論的精神，適用于任何企業(yè)，所以才會有全國范圍開展的工業(yè)學(xué)大慶、農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，因為只要有這樣的兩種精神就夠用了。”

　　市場經(jīng)濟開始以后，綁在一起的戰(zhàn)船被打開了，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)體制都開始發(fā)生了變化，國有、民營、三資等齊上陣，走的方式不再一樣，節(jié)奏不再一樣，國家只管大方向，企業(yè)的自主權(quán)和決定權(quán)越來越大。而企業(yè)在前進的過程中如何繞過風浪暗礁，都開始由企業(yè)自己來決定，企業(yè)要想不倒閉，“船長”和“船員”就要保持高度的文化認同和文化自覺，“船長”在與不在，“船員”都能發(fā)揮自己的作用。

　　“市場經(jīng)濟越突出，企業(yè)文化就越突出，每個企業(yè)，在市場經(jīng)濟的沖擊下，都需要有自身的企業(yè)文化，并且用自身的企業(yè)文化來指導(dǎo)自身的發(fā)展。”

　　“這不是主觀推動，而是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。” 孟凡馳說。

　　從市場經(jīng)濟發(fā)展初期的“爹死娘嫁人、個人顧個人”等過分強調(diào)個人才華，甚至致對手死地的做法開始，到今天注重團隊精神，企業(yè)文化一直在發(fā)展。

　　“美國原來的孤獨英雄時代已經(jīng)過去了，個人作用的發(fā)揮同集體的發(fā)展已經(jīng)越來越密不可分。” 孟凡馳說。“個人主義加上內(nèi)部導(dǎo)向，一度使得美國經(jīng)理人跳槽頻繁，他們只顧自己的利益，而不管團體和公司的需要，甚至犧牲團體和公司的利益，導(dǎo)致美國公司每年有68萬家公司倒閉，包括很多大公司。”

　　事實上，任何公司若沒有人關(guān)心，都會只剩下倒閉一條路。團體也一樣，由于美國社會把公司當作一種為了個人謀利的社會技術(shù)，是一種單純的工具，因此在經(jīng)濟舞臺上，美國的發(fā)展?jié)摿�很可能不抵具有團體導(dǎo)向的德國、法國和日本。“而成功的公司在各個層次上都保持著強大的凝聚力，它使集體內(nèi)的分子既能個個獨立存在，又能緊密地凝聚在一起，它是使職工產(chǎn)生組織成員感的力量。”

　　“這是中國的企業(yè)需要深刻意識到的。”孟凡馳說。

　　“真正做好企業(yè)文化的不到1%”—原中宣 部常務(wù)副部長徐惟誠談企業(yè)文化

　　“我是記者出身，所以對什么都好奇。”坐在自己堆滿書的辦公室里，徐惟誠并不承認自己是研究企業(yè)文化的專家，他說，自己只是對企業(yè)文化好奇了20多年，有了一些自己的看法。從中宣 部常務(wù)副部長位置退下來的徐惟誠一直筆耕不綴，不僅擔任著中國大百科出版社的總編輯，還是中國企業(yè)文化研究會的顧問。

　　“20幾年前，企業(yè)文化傳入中國，讓大家既好奇又充滿了探究的興趣。”徐惟誠告訴《中國經(jīng)濟周刊》，“我那時就一直在探究企業(yè)文化和政治思想工作的關(guān)系，雖然企業(yè)文化并不能完全替代政治思想工作，但是企業(yè)文化經(jīng)過20多年的發(fā)展卻充滿了生命力。”

　　“企業(yè)文化是個好東西，中外許多名企的成功經(jīng)驗告訴我們，以企業(yè)文化為核心形成的強大的精神凝聚力，在任何時候都是不容忽視的。”徐惟誠說，“但是，從中國企業(yè)的整體來說，目前真正能夠做好企業(yè)文化的還不到1%。”

　　企業(yè)文化與國際化

　　企業(yè)文化曾在大多數(shù)發(fā)展中國家名聲不好，這是因為發(fā)展中國家進入市場經(jīng)濟的時間不長，迫切需要發(fā)展。當跨國公司進入國內(nèi)，在當?shù)亟ㄆ鸷腺Y企業(yè)，要求管理要統(tǒng)一，文化更要統(tǒng)一，并且“強迫當?shù)厝税凑胀顿Y方的思維來辦企業(yè)。”因此，在一段時間以來遭到了發(fā)展中國家的抵制。

　　其實，在國際化程度越來越高的今天，企業(yè)在經(jīng)營中勢必要面臨不同的文化差異，這種差異也導(dǎo)致企業(yè)的“政令”受到了很大阻礙。例如，總公司同樣的一個規(guī)定，雖然子公司的員工們沒有公開反對，但是執(zhí)行起來卻和總公司的文化有很大的背離。這是發(fā)展中遇到的實際問題。

　　如今，大多數(shù)發(fā)展中國家已經(jīng)開始給企業(yè)文化正名，并且意識到了企業(yè)文化應(yīng)有的作用，跨國公司的企業(yè)文化也在注意吸收當?shù)氐奈幕癄I養(yǎng)，以達到互相融合。

　　企業(yè)文化與本土化

　　“任何企業(yè)文化都不是關(guān)起門來的企業(yè)文化，都要和社會以及當?shù)氐奈幕�打交道。�?/p>

　　沃爾瑪剛進入中國的時候完全按照他們在美國的模式在中國建超市——遠離市區(qū)的大賣場，大停車場，甚至購物的手推車都是大號的。沃爾瑪運行了一段時間以后很快發(fā)覺不對，因為當時中國人很少有私家車可以開車去遠郊購物，中國人也沒有一周購買一次生活用品的習(xí)慣。隨后，沃爾瑪逐步改變了自己的戰(zhàn)略，賣場也開到鬧市區(qū)，連手推車都變小了。

　　“目前中國的一些企業(yè)還在關(guān)起門來做自己的企業(yè)文化，不僅外人不清楚他們的文化是什么，他們也沒有和社會結(jié)合起來，使企業(yè)文化成了無本之源。”

　　這些年我國的企業(yè)文化建設(shè)有許多好的現(xiàn)象，就是更多的企業(yè)開始注重打造企業(yè)和職工的共同價值觀。但是，其間卻出現(xiàn)了一個危險的信號，那就是很多企業(yè)價值觀很完備，比如愛崗、敬業(yè)、勤奮、拼搏、協(xié)作等等要求一應(yīng)俱全。可是這樣“圣人式”的要求員工在短期內(nèi)可以做到，長期做到卻不可能。

　　所以，企業(yè)要從自己的實際出發(fā)來打造企業(yè)文化的核心。

　　企業(yè)文化需要個性

　　任何成功的企業(yè)都有自己特有的文化氛圍，而良好的企業(yè)文化的形成便是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化需要有自己的個性，照搬照抄的企業(yè)文化，對企業(yè)文化建設(shè)有百害而無一益。現(xiàn)在，為了提高競爭能力，我們的企業(yè)正變得越來越大，不少企業(yè)正在做強做大搞集團化。企業(yè)集團需要一個共同的奮斗目標，需要一個統(tǒng)領(lǐng)的文化。而集團每一個下屬企業(yè)都有一個理念，不同的企業(yè)理念會打架，形成不了一個拳頭。因此，必須處理好這種關(guān)系，避免企業(yè)文化的兩層皮。

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