蒙牛：經營人心

　　關于牛根生的傳奇，實際上是從一首當地小調開始的：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛！”

　　□ 本報記者 王婷

　　伊利與蒙牛，兩企業雖然均脫胎于中國乳都內蒙，但伊利穩健、溫情；而蒙牛卻有著一股內蒙人獨有的霸氣與義氣。

　　“蒙古民族特別好客，也沿襲了成吉思汗的侵略性和擴張性。比如蒙牛的文化，老市場寸土不讓，新市場寸土必爭！”蒙牛副總裁孫先紅用一種特別的語氣來強調蒙牛的天性。

　　賭注

　　蒙牛的崛起看似像個奇跡，但事實上卻有著相當艱難的歷程。

　　任何蒙牛的創業元老，應該都不會忘記，1999年在呼和浩特，幾個草原的漢子，租了一間破舊的民宅，擺了幾張掉漆的桌子，侃了幾天幾夜，弄出一個名不見經傳的“蒙牛”。那年，牛根生43歲，啟動市場資金只有1300多萬元。

　　他帶著從伊利出來的一百多號舊部，就在呼和浩特安營扎寨。

　　蒙牛成立之初，面臨的是“無工廠、無奶源、無市場”的“三無”狀態。面對資金壓力，他決定引進戰略投資人。2002年12月19日，和林縣盛樂經濟園區蒙牛公司總部，3家國家知名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝及英聯，共同向蒙牛投資2600萬美元。

　　2004年，蒙牛在香港主板成功上市，雖然蒙牛上市之前，其管理層與摩根士丹利及另外兩名策略股東鼎暉投資、英聯投資訂立了一個被稱之“千萬豪賭”的協議：如蒙牛在未來3年的年盈利復合增長不能達到50%，蒙牛管理層就必須將所持有的7.8%公司股權，即7830萬股轉讓給摩根士丹利等策略股東；反之，若達到50%的增長幅度，摩根士丹利等股東就將把同等數量的股權轉讓給公司管理層。

　　這意味著蒙牛的管理層若想贏得7830萬股票，蒙牛在2006年的盈利要達到5.5億元以上。根據蒙牛管理層的預測，2004年蒙牛公司的純利不少于3億元，較上年增長83%。以此發展速度，2006年前實現復合增長50%將不存在問題，因此這一“賭局”對蒙牛管理層是有驚無險。

　　而對賭局的另一方來說，未來3年，即使與蒙牛管理層的賭局輸了，三家外資機構也會從所持有股票的股價增長中得到回報。

　　蒙牛的成功用“驚人”形容并不過分。1999年剛創立時，蒙牛一文不名，名列中國乳業的第1116位。到2005年，已實現銷售收入超過100億元，名列中國乳業第二位。

　　5年增長200倍，6年銷售200億，投資收益率大于5000%。

　　善于造勢的蒙牛，2005年對外宣布其囊括四宇、海納百川的計劃。用蒙牛總裁牛根生在接受記者專訪時的話說，首先，應該從2001年12月19日蒙牛三期工程奠基時開始，當時蒙牛的目標就是完成“內蒙牛、中國牛、世界牛”的戰略。

　　完成“中國牛”分四步走：第一步是沿邊路線，完成從新疆到內蒙古、甘肅、青海最后到黑龍江等六個省份2800公里的布局；第二是沿河戰略，也就是沿隴海路線進行布點，以黃河東西段走向為主，完成陜西、山西、山東、河北到北京、天津；第三步戰略布局是長江線，上游在成都市建立生產廠，此后在宜昌當陽建立冰淇淋生產廠，接著是離南京最近的馬鞍山；第四步沿海戰略，目前已經在廣東的汕頭、廣州建立生產廠，也將在福建尋找新的合作伙伴。完成四步布局的蒙牛將基本實現“中國牛”戰略，接下來將開始實施“世界牛”的戰略計劃。

　　這樣一個內蒙的企業，從名字到行為方式，都是十足的內蒙漢子的味道。

　　概括他的成功，蒙牛副總裁孫先紅在其《蒙牛內幕》中，如此形容蒙牛的成功，歸根結底，蒙牛的成功在于善于“經營人心”：在企業內部，注重向下經營人心，以聚攬人才，激發其工作熱情；在市場上，善于經營客戶之心、消費者之心，善于搶占其心智資源，建立企業品牌的美譽度與忠誠度。如果中國企業都像蒙牛這樣注重“心”的經營，那么一定會很快涌現出一批世界級的企業。

　　而經營人心，或許也可以用這幾個字來概括，誠信待人。

　　經營人心

　　“與自己較勁”和“與別人較勁”是牛根生常常提起的兩句話。

　　蒙牛與自己較勁，更多體現在那場聲勢浩大的超級女聲比賽。

　　蒙牛是湖南衛視超級女聲贊助伙伴。在最如火如荼的時期，幾乎每一個員工的電腦桌面都是蒙牛酸酸乳的廣告招貼。

　　當時的廣告效應，間接為蒙牛帶來的收益是巨大的。

　　但是蒙牛副總裁孫先紅卻說，不管廣告做什么，我覺得其實消費者都還是認可我們的產品，就算廣告做得再好，產品不行，總有一天消費者不會喜歡。而我們還要開發出新的產品，不斷滿足消費者的需要。

　　牛根生還有個著名的“兩手抓”說法。那就是，左手牽著億萬消費者，右手拉著百萬農牧民。

　　對消費者，孫先紅說，那就先愛上消費者，比如戀愛，才會更加注意自己在對方心里的形象。

　　對兩百萬農牧民，蒙牛做得也很多。

　　在自治區境內，蒙牛的生產基地是“一體兩翼”——以總部呼和浩特為主體，向西已進入包頭市、巴彥焯爾盟等地，向東已經進入興安盟、通遼市等地。到2004年，蒙牛就已經成為自治區最大的收奶戶，一年共為百萬奶農發放奶資近30億元，奶農人均純收入1000多元，比上年增加500元。

　　同樣在自治區境內扶持、帶動為其配套的奶牛養殖小區、牧場500余個。

　　回饋社會

　　“用通俗一點的話講，品牌就是一個人的性格。有好品牌，也有壞品牌。就好像人也有個性。好的品牌就好像人似的，通過品行、品德表現出來。”孫先紅對品牌的定義很形象。要讓蒙牛在消費者心中留下深刻印象，就得通過產品和消費者進行交流。

　　但是，這還不夠。

　　去年，蒙牛在大搞與超級女聲的商業活動以后，又搞起了另一個活動。

　　因為蒙牛所在地區是一個國家級貧困縣，歸呼市管轄。這幾年蒙牛乳業的發展，帶動了當地許多農牧民致富，但還有許多貧困農牧民，孩子們上學還有困難。

　　孫先紅認為，就像蒙牛的企業文化一樣，“思路決定出路”。蒙牛不僅要在物質上帶動當地發展，也要在精神層面上帶動。抱著這種思想，蒙牛和“同一首歌”積極聯系。但在聯系過程中，發現“同一首歌”投資費用很高。

　　蒙牛開始與“同一首歌”溝通：這個地方盡管由于有蒙牛這樣的龍頭企業帶動，一部分地區已經富裕了，但還有邊遠地區很貧困，這正好和“同一首歌”的經營理念“有愛就有希望”相契合。“同一首歌”也覺得一定要花最少的錢來做一場演出。

　　此后，蒙牛和“同一首歌”商量，在“同一首歌”走到全國各地的時候，還會有貧困地區，到時是不是可以由蒙牛與其繼續合作，每年在“同一首歌”演出的時候，由蒙牛出一個基礎費用，大概是150萬元，再加上當地的配合，持續地在貧困地區搞演出活動。

　　這既是蒙牛一個新鮮的點子，對社會無疑也做了一件非常有意義的事情。

　　第一場活動就在呼和浩特的和林格爾縣舉行，蒙牛與“同一首歌”的合作只花費了不到300萬元資金，基礎費用150萬元，用于演員和舞臺等。而“同一首歌”在其他地方的演出費用都需要500萬到800萬元。

　　同時，孫先紅等還策劃著以后每年能在全國搞3到5場這樣的在貧困地區的演出，并探討著今后能不能建立“同一首歌”希望小學支持孩子們上學。

　　企業魂

　　孫先紅舉了一個例子來說明蒙牛的內核。

　　“企業文化會產生一種無形的力量。就好像電視劇《亮劍》里面有個獨立團，團長李云龍的妻子被日本的特別小分隊抓住，逼迫他就犯。他說，他們以為把我李云龍殺了，獨立團就沒了，但是要知道，人死了，魂還在。”

　　蒙牛用做人的準則，潛移默化地影響員工。

　　比如他們會說，“有智慧，請你拿出智慧；沒有智慧，請你流汗。你既不流汗也不拿出智慧，請你離開本崗位。”這是日本東芝的企業信條。

　　他們也會說，股東投資求回報，員工參與為收入，父老鄉親盼稅收。

　　牛根生常言奉行“財聚人散，財散人聚”的經營哲學，他始終過著普通人的日子。在員工食堂，身為總裁的他，一樣地排隊，一樣地刷卡，一樣地找座位。一碗面條，一碟

　　他在崗僅六年便打算辭去總裁一職，并籌劃2008年在他50歲時辭去董事長職務。

　　在蒙牛更替總裁之際，蒙牛內部成立了顧問委員會，也就是過去的出資人委員會，這是對董事會的一種補充。主要由包括孫先紅在內的一大批創業元老擔任。

　　“原來這一批創業元老，有非常豐富的實戰經驗，但第一梯隊要讓不同的年輕人上來，趁著我們還年輕的時候，我們都能帶帶年輕人。”精力充沛的孫先紅對記者說。

　　談到牛根生，孫先紅說，“老板把總裁的位置讓出來，他才做了幾年，這在中國的企業中并不多。我們的管理團隊中，比如董事會就有三個外國的董事。決策上早就國際化了，而兩個事業部——奶粉事業部和國際牧場的負責人也是‘老外’，這使得我們的香港市場以及菲律賓、新加坡、

　　在采訪過程中，孫先紅有句話讓記者印象深刻，即“蒙牛、伊利和上海光明不一樣，為什么我們一起步，就要胸懷祖國放眼世界。沒辦法，因為上海光明如果不走出來，也就是20個呼和浩特那么大，產品也就可以賣到六七十個億。但蒙牛伊利就是幾千萬，一個億都做不了。”