“中國公司缺少對于完整并購流程的駕馭能力”

　　David表示，從并購驅動力來講，中國公司跟其他公司沒有實質性區別。任何公司并購的驅動力無非是尋求新的市場渠道，尋找更廉價的勞動力，獲得更重要的資源、原材料，包括當地的品牌等等。

　　中國公司欠缺的更多的是經驗，因為中國公司開始海外并購的經歷畢竟很短。“中國公司缺少對于完整并購流程的駕馭能力，完整的理念、思路、以及保證并購成功的手段是不太具備的。缺少一套完整有效的并購流程，使得中國公司可能面臨著比其他公司更多的挑戰。”

　　為提高中國企業對海外并購流程的駕馭能力，David給出了4個建議。

　　第一，在并購之前，企業就必須要有一個清晰的策略。這個策略要回答為什么要并購、并購產生的增加值有哪些、如何在并購中實現增值等問題。

　　第二，企業內部各方面要群策群力，密切合作，才能實現并購預期。

　　并購過程會涉及法律、財務、文化、人力資源等各方面內容，所以必須保證所有部門溝通暢通，實現信息對稱。很多時候，不同部門在并購過程中并不互相交流，導致公司對目標公司的潛在風險點和增值點的判斷不夠完整。為此，一些非常成熟的公司，會向公司內部不同部門但是參與并購的人員提供培訓，讓他們掌握一些特別的技能，比如如何發現、量化、規避潛在的風險。翰威特公司提供有關并購的培訓，包括如何進行盡職調查，如何評估人力資本的風險，如何進行文化整合等等，這些培訓對于建立并購的能力是非常有效的。

　　第三，如果一個大企業是通過不同事業部進行并購的話，那么很重要的一點就是，保證并購的流程和決策方式要一致。

　　一些不成功的、以各個事業部為基礎的并購，它們每一次并購的方法和流程都可能不一樣，所以它每一次都在付學費。而相反，有些公司會把流程慢慢固化下來，保證所有的人是在同一個流程、同一個制度下運作。這樣不僅能提高決策的預期性，而且更容易能在以前的基礎上，借鑒吸取經驗教訓，盡快對流程予以完善，大大降低嘗試過程中的成本。

　　最后，要善于借助工具和外力。比如翰威特建立了以網絡為主的并購交易管理平臺，這個平臺就像一個管理中心，在這個管理中心，翰威特能為并購提供全程的咨詢服務，并管理全部的并購流程。翰威特可以作為項目經理，把所有相關的財務顧問、法律顧問，收購方和被收購方所有參與人員集中起來，在同一個平臺互動。這些都更有利于增加并購流程的有效性和成功率。

　　“必須了解海外被并購企業的新員工的驅動力”

　　除了要加強對并購流程的駕馭能力外，David強調，中國企業要提高海外并購成功率，更為重要的是要關注人力資源整合，在員工中建立新的文化認同。

　　“比如，中國企業并購了一家美國公司，那么這宗并購對于美國員工而言，究竟意味著什么？這么一個簡單的問題，中國企業必須學會去回答。”David說，中國企業必須要解決被并購企業員工內心的焦慮和不安。這些焦慮和不安包括，他們的薪酬待遇、福利政策會變么？他們在當地的決策程序是否要更改等等問題。

　　“為此，中國企業必須建立一個品牌，這個品牌不是商業品牌，而是在美國或者其他海外員工心中的一個品牌。這就是中國企業帶給員工心的所屬，也就是當這些員工提起是中國公司一員的時候，他們能明確這意味著什么，他們能從中國公司得到什么。”David說。

　　這在某種意義上也是在新企業中建立文化認同的問題。David說：“在這個過程中，中國企業必須了解海外被并購企業的新員工的驅動力是什么。要知道他們工作的驅動力在哪里，讓他們擔心或者挫敗的又是什么。因為不同國家的員工，需求不一樣。即便是同一個國家，不同企業的不同員工的需求也可能不一樣。而并購企業則必須通過深入地了解這些員工想法，才能知道該如何留住人才。”

　　在這方面，翰威特的工作可為并購企業提供很多幫助。其一是深入了解企業，作敬業度分析，找到員工的驅動要素。其二是通過文化診斷，更準確地去了解并購公司和被并購公司文化上的差異。

　　因為并購企業和被并購企業之間的文化差異并不一定都是消極的，有些時候不同的企業文化甚至可能是一種互補。因此，首先必須要了解彼此的不同是什么。在此基礎上，要了解這種不同在哪些方面具有互補性，哪些方面可能阻礙有效整合。

　　比如一家公司決策過程非常緩慢，但是非常仔細、民主，而另一家公司的決策非常快、高效，但是相對有些集權。“這兩者，并不是說一個就一定優越于另一個，而是各有利弊。在整合過程中，兩家公司都應坦誠開放地了解比對各自決策過程的差異，并幫助員工了解這些不同和更好地去適應對方。”David說。

　　“并購的真諦是通過整合兩家企業創造出額外的價值”

　　顯然，中國企業海外并購要想提高成功率，除了加強并購流程駕馭能力和建立新的文化認同之外，防范規避其他風險也是關鍵。

　　David認為，對風險的態度決定了企業能否規避風險。比如一些沒有經驗的公司，可能就止于提出問題，而不采取行動。而有經驗的公司則會迅速地進行處理。這就是公司有無經驗之間的差別。

　　David提醒中國企業在海外開展并購，要熟悉國外監管機構和監管環境。因為每個國家的政策都不太一樣，如果中國的企業套用在中國的模式，就可能會帶來很大的風險。此外，還要了解當地勞動力團體的運作方式，比如工會的角色在歐美就跟中國不一樣。

　　雖然防范風險很重要，不過在David 看來，了解并購的真諦才是根本。

　　他說：“很多公司看到一家好的企業，覺得有價值，就要把它收歸旗下。但這并不是并購的真諦。并購的真諦是通過整合兩家企業創造出額外的價值。當你去分析、明確整合兩家公司產生增值的時候，你才能發現并購整合的方法和重心。而這對整合而言，是至關重要的。”