從誕生到今天，長安集團走過了145年的風風雨雨，今天的長安，已成長為全國排名第四的大型汽車航母，國內生產制造體系最完善的汽車集團之一。透視大象成長的全過程，不難發現，他們對營銷模式的不斷探索、提升、創新乃至變革，是其巨變的重要原因。

　　本刊記者 唐 勇

　　長安汽車這幾年的發展速度快得不可思議。

　　2007年12月29日，長安集團董事長、總裁徐留平向外界宣布，截止到當天，長安集團全年累計生產汽車87萬多輛，銷售汽車85萬多輛。實現銷售收入比上年凈增24.3%，達到創紀錄的581億元，成為重慶市第一家500億元級的企業集團。

　　同一天，在北京人民大會堂舉行的第三屆全國商品售后服務評價揭曉發布會上，長安公司榮獲“全國售后服務十佳單位”和“全國售后服務特殊貢獻單位”稱號。

　　2007年12月6日,睿富全球最有價值品牌中國榜在北京正式發布了2007年中國品牌價值年度報告，長安汽車名列全球最有價值品牌中國榜第9位，品牌價值達200.26億元，成為中國汽車工業含金量最高的自主品牌。這比2000年增長了5倍。

　　按照長安的最新戰略規劃——2010年，長安的銷量將達到200萬輛，包括60萬輛微車、60萬輛長安自主品牌轎車和80萬輛合資企業生產的汽車，產值收入將達千億元，躋身世界級汽車企業集團之一。為了實現這一目標，長安實施“三行動一工程”，即“亮劍”、“雷霆””、“超越”三大行動和“管理及人力資源提升工程”。在前兩大行動中，銷售網絡、配套體系的擴張和管理是重點。

　　日前，本刊記者深入長安汽車銷售公司，就長安汽車銷售管理及服務上正在上演的變革大戲進行了采訪。

　　機構改革下猛藥

　　長安打造一流銷售網絡和配套體系，建立營銷新模式的總體思路是“營銷管理精細化、過程控制標準化”，增強終端管控能力。

　　其實，多年來長安公司營銷模式中銷售服務兩條線的問題比較突出，這種各自為陣的營銷格局隨著長安的高速發展已經不再適應形勢，需要變革。

　　要改變這一切，長安從何入手的呢？從組織體系的改革出發，因為科學的組織體系是戰略得以實現的可靠保證。

　　長安采用了三招致勝：

　　一招：大刀闊斧地進行營銷機構改革，優化人員結構，形成一支精干高效、能征善戰的營銷隊伍。

　　2007年3月，他們將原137直銷體系撤銷49個，轉變經營主體88個；7月，又將原29個分銷中心精簡為華北、山東、河南、東北、東南、華東、華中、西南、西北、華南等十個銷售服務大區，使得各銷售服務大區既有全國性職能管理功能，更有區域性的銷售與市場建設任務，改變了過去人人都在管而人人也沒管的局面。

　　在長安看來，領導干部素質的提升是貫徹“全面提速”戰略的牽引力，而訓練有素的團隊是培訓出來的。

　　為了進一步優化銷售公司中高層領導的素質和能力，銷售公司38個中高層管理干部實施“全體起立，競聘上崗”的大膽改革。這次競聘，經理以上的職位全部推倒重來，通過筆試、面試，原45名中干13人落選，通過競聘上崗，一大批學歷高、素質高、年紀輕、知識新、競爭意識強的領導走馬上任。

　　打造專業化的營銷隊伍幾乎是所有汽車公司的目標。長安的培訓部門根據實際情況，分職能業務管理、專業化銷售管理、大區銷售服務管理、經銷商銷售體系、轉崗安置人員等5個序列，對銷售公司全體員工、經銷商體系進行了全方位的培訓。公司培訓部門累計舉辦各類培訓班163期，培訓員工累計達5497人次，極大地提升了公司員工和經銷服務商體系人員素質。

　　組織的競爭優勢在于比競爭對手具有學習得更快的能力。基于公司發展戰略、基于客戶、基于競爭標桿，2007年11月至2008年年初，長安汽車全國經銷商營銷服務技能大賽如火如荼地舉行，大賽主要內容為：汽車產品知識、銷售技巧、市場管理、客戶關系管理、維修理論、服務標準化管理、備件管理等知識的競賽，大賽注重實戰演練，最終選出的銷售、服務、市場能手在營銷服務體系產生了強烈反響，掀起了學習營銷知識、鉆研業務技能的高潮。

　　二招：對自銷體系的直銷店進行全面改革改制。

　　過去，長安自銷體系的直銷店遍布全國。數量眾多的自銷體系直銷店與經銷商重疊，且形象功能較差，一方面不可避免存在網絡沖突，影響經銷商的積極性，另一方面競爭力明顯落后于對手。2007年初，在確保國有資產保值增值的前提下，按照 “積極推進、分類實施、一店一策”的原則開展了以股權轉讓為主的直銷店改革改制。到2007年8月，完成了全部直銷店的改革。

　　直銷店的成功改革徹底理順了銷售網絡，激發了經銷商的銷售熱情。尤其值得一提的是：有12家直銷店是將直銷店資產及區域轉給經銷商或員工，原長安直銷店員工也因轉變了身份而當上了老板或股東。自主經營了，觀念轉變了，市場占有率也大幅提升了。如：福州直銷店改革前市場占有率為18.6%，改革后市場占有率猛增至36.6%。

　　改革，就肯定有陣痛。直銷店的轉制、10個銷售服務大區的建立，機構和崗位精減了，必然會有人員轉崗。面對轉崗人員年齡偏大、學歷及綜合素質普遍較低、員工情緒比較大的現狀這一棘手的問題，公司成立了安置工作組和五個專職組，既對員工進行耐心、細致的政策宣講、交流、談心，又實實在在為轉崗人員設計并提供了六條轉崗安置渠道。截至2007年底，駐外撤回人員、精簡轉崗人員的安置率已達到83%。

　　三招：以業績為主線，建立績效考核指標體系的分配制度，并貫穿于機構改革之中。

　　改革措施核心是突出重心向外、業績取酬，建立模擬利潤考核為基礎的模塊化管控考核辦法，層層加壓，將集團公司KPI指標分解到各部門，突出市場占有率、滿意度等過程管理，建立績效考核集體商討制度，形成了具有長安銷售獨特的銷售績效考核模式。

　　終端決勝靠創新

　　不少成功企業，在成功之后往往產生驕傲情緒，開始不認真對待市場狀況、客戶狀況，因此不能正確估計自己，導致成功打下天下卻輕易地失去江山。這，就是輸在終端的疏忽和守舊上。

　　長安終端建設的成績應該是相當突出的。過去一年來，新增服務網點200多個，網絡數量達1000多個，成為中國汽車行業服務網點最多的企業之一；在全國建成了22個備件配送中心以提高備件保供速度，確保了省會城市8小時，地級城市24小時，縣級城市48小時的緊急保供時限。

　　創新者存，守舊者亡。長安十分清楚這一點，在提升經銷網點數量的同時，特別注意與經銷商協同發展，注意提升經銷商的營銷和管理能力。

　　長安的主要措施有：提出實施了“1238”微車服務全面提升計劃；創造性地制定并實施經銷商服務運營標準手冊、“8+3分冊”及“8表2卡”，建立了長安服務商等級評價體系；扎實開展了旨在加速推進專業網絡、終端形象建設、縣級網絡和銷售服務一體化工作的“5+1”工程；在全國技術服務中心全面啟動了核心服務流程和5S管理執行的推廣工作和達標工作，實施動態管理；堅持每月對服務商實行等級評定，有效地規范了服務商的行為；引入了第三方調查機構；開展了用戶滿意度調查等。

　　尤值一提的是長安創造性地實施了C-DOS系統。C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的簡稱，其意是長安汽車經銷商運營評價系統。該系統是長安近年來不斷地學習和借鑒國內外優秀企業的先進管理經驗和成功案例，并在市場中不斷積累寶貴經驗的基礎上所開發的一套對經銷商進行360度全方位測評運營評價的系統，其目的就是用綜合測評取代單項評比，用綜合得分的最大化提升各分項目最大化，用銷售與服務的雙滿意度調查等過程為導向，全面引導經銷商從只“重結果管理導向”向“重過程促結果導向”的徹底轉變，促使長安經銷體系各企業進行“精細化制導管理”，從而引導經銷商不斷提升營銷能力。

　　C-DOS系統由六項核心指標組成。即：“四大能力”和“兩個滿意”。 “四大能力”指銷售能力、市場能力、服務能力、財務能力；“兩個滿意”指銷售和服務滿意。核心內容就是考核經銷商的零售達成率，考核服務滿意度、服務標準化執行、維修服務；考核店面管理、終端形象、縣級網絡開發能力；考評經銷商在資金投入及運作等方面的能力；考核經銷商對用戶的銷售、服務過程服務質量。

　　上述六個方面一共設置1000分，每個季度公布一次考核結果，與收入掛鉤。現在賣一臺車只占原利潤的一半，后面的近一半必須通過考評得到。這樣，經銷商就由過去只注重店面銷售量和從廠家的啟票量，忽視店面管理、客戶關系等非常重要的營銷環節，轉變為銷量與服務并重，過程與結果并重。

　　頒布實施《長安汽車經銷商運營管理標準手冊》，是長安幫助經銷商提高運營能力的重要舉措。C-DOS評價體系解決了廠家如何對經銷商進行客觀評價的問題，但并不能指導經銷商如何做才能得到提高。這就好比經銷商知道了考試的題目，但手中卻沒有課本，不知道如何做才能答對題目。因此，如何幫助經銷商提高運營能力就成了擺在長安銷售人前面的一道難題。

　　2007年初，長安和國內某知名的咨詢公司進行合作，學習和借鑒世界優秀汽車企業的運營管理模式，結合長安汽車經銷商的特點，專門為長安汽車銷售商量身定做了一套運營管理手冊——《長安汽車經銷商運營管理標準手冊》，以幫助經銷商通過學習國內外先進的管理模式、理念來提高自身的運營管理能力。《手冊》根據架構及其指導作用分為：《銷售管理》、《市場管理》、《人力資源》、《店面管理》、《服務與維修》、《客戶關系管理》、《備件管理》、《財務與商品車管理》等8個分冊；對駐外大區工作人員，長安制定了大區人員的作業指導手冊：《長安汽車銷售公司大區作業手冊》，專門針對銷售、市場、服務三個不同類別制定了《市場經理》、《服務經理》、《銷售經理》3個手冊。

　　還有一個難題，就是如何引導經銷商提高學習《手冊》的積極性。為了達到讓經銷商能持續不斷地提高，長安采用了分階段檢查的方式來考察經銷商的學習應用成果。在初步階段，銷售公司專門對“8+3分冊”中最核心內容進行整合和提煉，推出了“8表2卡”。

　　如何從客戶關系管理的角度來引導經銷商開展運營提升工作？8表2卡的推出，解決了從展廳來電(店)，銷售推進跟蹤集客流量統計分析，維修客戶回訪，維修不滿意客戶跟蹤，維修客戶統計分析及店面檢查七個方面來進行體驗的問題。

　　通過C-DOS考核、“8+3分冊”及“8表2卡”的實施，長安汽車的經銷商運營水平得到了很大的提升。從經銷商2007年第四期的C-DOS平均得分率來看，得分提高了78.2分。經銷商的平均獲利也在逐步增長，經第三方調查，長安汽車用戶滿意度指數2007年比2006年提高了2個百分點。這一切表明，長安在終端管控的實踐效果不錯。