模式提升顯威力

　　長安認為：沒有絕對的數量，就不會有相對的市場占有率。在爭奪華北的激烈的市場競爭中，長安形成了“T601模式”和“山東模式”。

　　所謂“T601”，簡單一句話，由其負責對大華北地區營銷服務工作的統一管理。因華北市場歷來是微車廠商的必爭之地，2006年11月，由于華北戰場競爭對手實力不斷加強，為了迅速扭轉華北六省市(晉、冀、魯、豫、京、津六省市)被動局面，搶占市場份額，長安成立了以突擊重點市場為目標的T601項目組。項目組成立后，通過加強內部管理、建立有效的銷售激勵手段，采取多種多樣的促銷手段，強化網絡建設等措施，扭轉了市場被動局面，掀起決勝華北區域的營銷高潮。

　　2007年3月，長安實施的以提升老用戶口碑為目的的“客戶關懷活動”在華北如火如荼地進行。一是在山東、河南、山西、華北從各區域核心商家中抽調了近100名回訪人員組成客戶關懷中心，對長安汽車老用戶進行一對一的電話關懷回訪，了解客戶需求，開展了“零距離溝通”， “二代客戶關懷”，以及及時解決在售后服務過程中所存在的相關質量問題。二是針對用戶反映的實際問題開展親情關懷服務活動，如：“夏季免費檢查空調”、“冬季免費換機油”等各類服務活動，讓用戶切實感受到長安的親情。這些措施鞏固和提高了用戶滿意度、忠誠度，提升了長安在用戶心目中的品牌形象。

　　2007年10月，T601區域舉辦了以“精湛技術、滿足用戶”為主題的技術服務大比武技能競賽，通過技能競賽提高了用戶滿意率、回頭率和留存率，進一步提升了長安微車解決終端技術問題能力。

　　如果說“T601”模式主要是重點大市場的營銷組織、能力的提升的話，那么，“山東模式”則更偏重于行銷的力度和一種務求必勝氣概。為了帶動全國市場的發展，必須要在山東地區樹立一面旗幟，在華北地區把火越燒越旺。以“銷售線索管理為主線，以客戶關系管理為核心，以重塑口碑為目的”，將產品組合、服務營銷、網絡建設、鄉鎮巡展、廣告宣傳等十大營銷手段進行整合，制定標準作業手冊，強化執行，形成了一套行之有效的提升市場占有率的區域營銷模式。

　　“山東銷售模式”的主要經驗是主動行銷。從模式推進的工作內容看，它要求廣大經銷商和營銷將士提高工作效率和市場反應速度，充分重視競爭對手的市場動態，加快網絡建設，適應消費者的變化，與對手比執行力、比工作力度和勞動強度。凡是不滿意的用戶，一個個回訪，一家家解決，一個不漏，整個行銷活動回訪了近30萬用戶，力度之大，前所未有；地毯式的巡游展形成的“全部覆蓋”的經驗和方法，對全國市場都具有重要意義。

　　長安集團公司總裁徐留平提出的“把握規律性、具有操作性、富有創造性”的三性原則已作為指導長安行銷工作的重要指導方針。思考和行動找到規律，在實踐中逐步形成易于理解執行的規范，使行銷工作進入規范化、職業化，最終實現營銷隊伍從“業余選手到專業選手”的轉變。

　　“T601模式”和“山東模式”，促使長安公司形成了“御駕親征、靠前指揮”的市場攻擊風格。“御駕親征、靠前指揮”倡導的是一種領導工作必須親身實踐、深入前線調查研究的工作作風。要求各級領導、大區經理、各級經理不能只當裁判，還要會做教練，具備既能當舵手、也能做水手的能力。為此，一年中，長安集團公司總裁徐留平身體力行，無數次親臨銷售前線調查研究，現場指導。長安集團公司副總裁、銷售公司總經理宋嘉經常開赴戰場，及時解決一線出現的重大問題。

　　“T601模式”和“山東模式”的推進，使長安的營銷服務工作在服務文化、服務制度、服務體系、客戶管理、維修服務等方面得到了很大提升，在實踐中獲得了消費者的廣泛認可，贏得了良好口碑。

　　有一位長安職工寫了一篇《千里送真情》文章，介紹了長安營銷前線一個動人的故事。

　　2005年6月17日，長安汽車客戶服務呼叫中心接到了一位用戶的求助，接到求助電話是服務中心最平常的一件事，可是這次，服務中心的工作人員卻著實犯了難！

　　這位用戶名叫扎史西龍，他的長安之星在行駛途中出現了故障拋錨，要求服務中心能夠救急。這樣的小問題本來應該迅速解決，可是這是一位西藏的用戶，車輛拋錨的地點是在云南的德欽縣，離他最近技術力量較強的長安汽車特約服務站是云南大理宏達特約服務站，而從大理到達用戶所在地足足有1000余里！

　　怎么辦？用戶在焦急地等待，而客服人員也在緊張地忙碌。宏達服務站接到服務中心電話后，對當地路況、故障原因等進行了詳細了解，迅速進行了救援準備工作，并決定派出兩位技術水平較高的維修人員星夜兼程駕車趕往德欽縣。山區的夜晚漆黑一片，低洼處還有霧氣彌漫，維修人員小心翼翼地駕駛著汽車在盤旋的公路上前行。為了避免打瞌睡，他們輪流駕駛，一人駕車另一個人就在旁邊講話，整整一夜都沒有合眼！

　　6月18日傍晚，當維修人員出現在用戶面前時，扎史西龍簡直不敢相信自己的眼睛，故障順利排除后，他滿懷感激地說：“1000余里，真是沒想到，我本來都是抱著試一試的心情打的電話，朋友們都勸我說別信廠家的承諾，這么遠不可能來的，還是另想辦法再說。可想不到你們是這樣的信守承諾，看來長安的親情服務真的是名副其實的親情呀！”

　　兩支隊伍雙關心

　　人心向背決定企業的成敗。

　　為確保營銷事業的可持續發展，培養營銷后備人才，全力打造一支能征善戰、凝聚力強的營銷隊伍，長安銷售公司強調各級領導都必須具備帶好“兩支隊伍”的本事。一支是自己的員工隊伍，另一支是商家隊伍。帶好“兩支隊伍”，就是要在建設好長安自己的隊伍，引導商家建設好自己的銷售隊伍，注重培訓，注重人員擴充。

　　怎樣才能帶好“兩支隊伍”？長安銷售公司成立以宋嘉為首的領導小組，搭建“兩大平臺”，即銷售公司與商家人才隊伍建設共用平臺，銷售公司與集團人才隊伍建設共用平臺；做到“三個結合”，即黨員培養與人才培養結合，黨群活動與營銷活動結合，班子建設與團隊建設結合；實施“四項工程”，即全員教育經常化工程，隊伍建設規范化工程，運行機制科學化工程，組織管理精干化工程。最終目標都是：打造一流營銷管理團隊，建設四好黨員干部隊伍，帶出一流經銷服務商隊伍。

　　2007年，銷售公司進一步深化了“帶隊伍工程”的內涵，出臺了“一幫一結對子”政策，通過開展“1+N”結對子活動，簽訂帶隊伍責任書，帶好黨員隊伍，帶好后干隊伍，帶好后備軍隊伍；建立和完善至少每月一次的人才隊伍、黨員隊伍分析制度；建立定期考核、定人分析、定向培養、定時談話的“四定”制度，充分運用好各項考評和分析結果；擬定了銷售公司星級員工評定初稿等，將員工成長和職業生涯設計納入了日常工作；同時還加強部門建設、團隊建設、流程制度建設等活動。在工作的完成中和能力的提升中實現個人價值與公司價值的和諧統一，凝聚起提速發展的強大合力。

　　不僅帶隊伍工程延伸到商家，把黨的工作也延伸到商家，長安形成了獨具特色的“兩個延伸”。長安的員工是企業的財富，經銷商員工也是長安的財富，讓所有長安大家庭的員工獲取更多精神與物質的享受，擁有更多的希望和期待，這是企業存在的目的之一，同時也是長安得以持續發展的必須。“兩個延伸”使長安人本管理思想又上升到一個新的境界。

　　“雙關心”是長安貫徹事業領先計劃的成功創舉。“雙關心”——企業關心員工、家庭和家屬，反之亦然。長安銷售公司許多職工常年在外工作，夫妻天各一方，家里有困難，遠在異地的另一方卻無能為力。于是，具有銷售公司“雙關心”特色的“110三支自愿服務隊”應運而生。一支是黨員參加的應急服務隊；二支是青年自愿者服務隊；三支是技術服務隊伍。三支隊伍的服務不僅都是義務勞動，而且其中黨員應急服務隊是自愿服務黨員用自己的私家車無償幫助困難員工解急難。銷售公司在外的員工不在家，誰家的老婆生孩子，誰家的老人或小孩生病，黨員應急服務隊在接到應急請求后立即指派自愿服務黨員趕到現場，并按照“ 五不準”的規范服務要求服務到位，銷售公司“110自愿服務隊”還將對派出人員的服務滿意度進行調查回訪。

　　請家屬參加內部月度經理會，請家屬與公司領導一起組成“百家親情”前線慰問團，親臨營銷前線慰問一線員工，最近，又創造性地請家屬與一線員工一起參加市場巡展體驗……太多的第一次！這些活動的開展，不僅融洽了公司與員工關系，增進了員工及家屬對公司事業的極大支持，為長安建設更加和諧的企業提供了有益的嘗試。

　　據悉，剛剛在廈門結束的長安汽車全國營銷大會的主題是：和諧2008，共建長安之家。長安以人為本、共建和諧的文化已經滲透到了員工和商家隊伍。兵法云：上下同欲者勝。得人心者必得天下。

　　長安集團總裁徐留平說：2008年，長安將堅持發展、調整、改革，持續推進事業領先計劃，努力朝著有科技、有管理、有文化的國際先進企業邁進。

　　武士揚手亮劍，戰場雷霆萬鈞，長安汽車新一輪進攻的號角已經吹響！