并購 CIO的創(chuàng)新契機(jī)

　　并購可以帶來意想不到的創(chuàng)造性的火花，而CIO們的任務(wù)就是在這個階段搭建一個平臺，為新主意的產(chǎn)生創(chuàng)造條件。

　　AMT研究院

　　近一年多來，美國市場似乎又掀起了一股新的并購狂潮。百貨公司運(yùn)營商Sears Roeb

uck 和零售商Kmart Holding達(dá)成了一項(xiàng)金額為110 億美元的合并交易，SBC通信160億美元收購AT&T，美國最大的家用產(chǎn)品制造商寶潔(P&G)并購了另一家用品商吉列(Gillette Co)，美國最大的無線通信服務(wù)提供商Verizon 84.4億美元收購MCI通訊公司……然而，就在并購浪潮一浪高過一浪之際，絕大部分的研究卻表明，企業(yè)間的并購最終有一半以上都是以失敗告終。不僅如此，并購后給公司帶來的整合、裁員、戰(zhàn)略調(diào)整等問題也同樣層出不窮。對此種種，如果說公司的管理層還是會義無反顧地選擇并購是為了讓企業(yè)重獲創(chuàng)新能力的話，那么，面對這個創(chuàng)新過程， CIO們又是如何推動的呢？ 并購：擦出創(chuàng)造性的火花

　　企業(yè)的合并與并購可以帶來意想不到的創(chuàng)造性的火花，而CIO們的任務(wù)就是在這個階段搭建一個平臺，為新主意的產(chǎn)生創(chuàng)造條件。

　　企業(yè)在并購過程中往往要經(jīng)歷一段困難時(shí)期，在這個時(shí)期內(nèi)企業(yè)很難確立一個創(chuàng)新的焦點(diǎn)或者目標(biāo)。這也是并購常常失敗的原因。而究其根源，主要是因?yàn)槠髽I(yè)沒有處理好并購后的創(chuàng)新所帶來的復(fù)雜性和事務(wù)的繁瑣性。在這種環(huán)境下，CIO們不僅可以充當(dāng)并購戰(zhàn)略咨詢的角色，更可以擔(dān)任其他關(guān)鍵性的角色。一方面，作為企業(yè)并購執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員之一，CIO們首先必須能夠知道到底是哪些要素使得企業(yè)并購能夠獲得財(cái)務(wù)上的成功，而又是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)并購的最終得不償失；另一方面，CIO們必須指導(dǎo)其并購執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的成員來充分發(fā)揮并購公司帶來的有益影響，這些影響將使得新的公司能夠獲得更多的創(chuàng)新能力。但是很不幸，這個目標(biāo)往往被我們所忽略，因此CIO們應(yīng)該使這個目標(biāo)成為并購活動中的一個重要內(nèi)容。對于企業(yè)的CIO們來說，這個過程就是他們證明自己可以通過一般人所不能看到的途徑讓公司獲得更大價(jià)值的過程。這樣，CIO們的價(jià)值也就得到了真正地體現(xiàn)。

　　軟件巨頭微軟公司在其近期收購Groove Networks軟件公司的并購活動因給企業(yè)帶來了巨大的價(jià)值增加潛力，使此次并購成為了一個商業(yè)戰(zhàn)略并購成功的典范。在微軟收購Groove Networks軟件公司的過程中，CIO們使并購的價(jià)值得以慢慢體現(xiàn)：

　　□ Groove Networks軟件公司給微軟還帶來了一個創(chuàng)造知識、具備直覺性的平臺。這個平臺能夠讓企業(yè)中的單個員工自發(fā)地創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)空間，平等有效地進(jìn)行合作，并且可以自然而然地克服以往的組織內(nèi)部的部門界限，地理范圍以及時(shí)間差別的限制。

　　□ 企業(yè)并購新的目標(biāo)就是應(yīng)該滿足企業(yè)客戶的需求，同時(shí)還應(yīng)該有助于拓展客戶基礎(chǔ)。微軟的客戶需要一個自然(就像具備直覺性一樣)的、安全的方式與工作中的伙伴、供應(yīng)商或者他們的客戶一起協(xié)作。Groove Networks軟件公司正好可以提供這樣一種能力，微軟的CIO將會很高興地看到，員工們將會自發(fā)地組成協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，而不需要額外的IT資源。

　　□ 企業(yè)并購應(yīng)該能夠提升新企業(yè)的核心競爭能力，從而保證公司戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。微軟希望它能夠加強(qiáng)自己在以下方面的能力：幫助客戶安全、有效地創(chuàng)造和連接分散的流動工作區(qū)。這一切正是Groove Networks軟件公司所擅長的。不僅如此，借助Groove Networks的平臺和其在全球的影響，微軟的軟件開發(fā)人員很有可能大規(guī)模地爆發(fā)創(chuàng)造性的火花，不斷開發(fā)出新的解決方案和應(yīng)用軟件。

　　并購：展現(xiàn)CIO的魅力

    今天的商業(yè)社會里面，IT已經(jīng)和企業(yè)的運(yùn)營緊密結(jié)合在一起，IT通過戲劇性的創(chuàng)新帶給企業(yè)創(chuàng)造競爭分化的優(yōu)勢，就像CIO們的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新一樣。

　　似乎存在著這樣一條規(guī)律：居于壟斷地位的企業(yè)在創(chuàng)新方面不如小型公司。這方面的例子的確非常多。Donna Dubinsky 和 Jeff Hawkins離開了Palm公司，最終創(chuàng)造了Handspring—個人數(shù)字助理的代表；Bob Metcalfe 離開施樂后才創(chuàng)立了3Com；Noyce 和 Gordon Moore從Fairchild出走創(chuàng)立了英特爾，而Ozzie也是在離開微軟后建立了Groove，他也是離開藍(lán)色巨人IBM之后才開始自己的冒險(xiǎn)的。是不是那些偉大的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會和大型企業(yè)集團(tuán)有緣？答案是否定的。其實(shí)大企業(yè)也可以不斷創(chuàng)新并且不斷加強(qiáng)創(chuàng)新的能力和環(huán)境，這有利于那些偉大的創(chuàng)新者能夠做出卓越的貢獻(xiàn)，但是這需要有效的協(xié)調(diào)，企業(yè)與創(chuàng)新者需要達(dá)成一致。

　　微軟在這個方面開了一個好頭。任命Ozzie為三位首席技術(shù)官之一，并且讓他直接對比爾•蓋茨負(fù)責(zé)可謂是非常明智的舉措。讓他去負(fù)責(zé)公司的利潤，管理日常性的事務(wù)簡直就是對其技術(shù)才能的最大浪費(fèi)，很顯然他的天才之處在于創(chuàng)造新的解決方案。

　　CIO們?nèi)绻�想提升企業(yè)創(chuàng)新能力的話，必須從以下四個方面入手：員工、流程、領(lǐng)導(dǎo)和文化建立創(chuàng)新系統(tǒng)(如圖1所示)。

　　員工和技能

　　創(chuàng)新能力要求人能夠突破界限，這不僅體現(xiàn)于新的解決客戶問題的方法、方式，同時(shí)還表現(xiàn)于讓新的主意在商業(yè)運(yùn)用中實(shí)際可行。微軟在其招聘新員工的時(shí)候向來是以擅長評估申請人的解決問題技能而出名的，但是創(chuàng)新的能力遠(yuǎn)不止于此。例如它要求員工能夠幫助別人從變化的環(huán)境中抓住機(jī)會創(chuàng)造新的變化，或者挑戰(zhàn)行業(yè)中別人忽視的領(lǐng)域，而這些如果通過創(chuàng)新系統(tǒng)就可以幫助員工建立起可行的商業(yè)模式來開發(fā)新的杰出的技術(shù)。

　　Gelacio Iniguez是墨西哥CEMEX水泥公司的CIO，當(dāng)他注意到客戶們對企業(yè)打折扣產(chǎn)品的抱怨時(shí)，他同時(shí)做了創(chuàng)新系統(tǒng)要求的兩個方面的工作。客戶的緊急需求、天氣的變化和交通運(yùn)輸?shù)难舆t都會打亂企業(yè)原有的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)還會給那些原來就預(yù)定好了的客戶帶來麻煩，對此客戶常常會感到非常憤怒。后來， Iniguez向美國911報(bào)警電話的調(diào)度員學(xué)習(xí)了處理緊急事務(wù)的規(guī)章制度，從聯(lián)邦快遞公司學(xué)習(xí)如何采取最好的行動，最終建立起了一套應(yīng)用復(fù)雜的理論方法來重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)規(guī)則。那么，結(jié)果如何呢？現(xiàn)在，CEMEX水泥公司送貨的即時(shí)率達(dá)到了98.1%，而在采取新技術(shù)以前只有可憐的34.4%。 流程和工具

　　在大企業(yè)中，創(chuàng)新不可能僅僅依靠某一個或者某一些人來完成。紀(jì)律、有效的指導(dǎo)以及團(tuán)隊(duì)參與都是必不可少的，這時(shí)候流程和工具的重要性便體現(xiàn)出來了。惠而浦公司把所有的促進(jìn)創(chuàng)新活動的關(guān)鍵流程都排列在一起。企業(yè)事務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)把他們手中的預(yù)算資金重點(diǎn)投入到那些創(chuàng)新性的項(xiàng)目中去，并且獎勵那些達(dá)到具體目標(biāo)的員工。惠而浦公司的IT團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新行動的一開始就參與進(jìn)來，并且建立了企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)，把工具和模板聯(lián)系起來供創(chuàng)新人員使用，這些創(chuàng)造性的活動包括新的主意和新的商業(yè)模式。

　　領(lǐng)導(dǎo)與組織

　　即使是最出色的創(chuàng)新人員，使用了最好的工具，他們?nèi)绻�得不到企業(yè)的高層管理人員支持的話，創(chuàng)新也是很難取得成功的。當(dāng)Jeffrey Immelt擔(dān)任通用的CEO后，很快他就把創(chuàng)新作為企業(yè)的核心內(nèi)容，把創(chuàng)新看做是通用不斷向前發(fā)展的關(guān)鍵動力。他致力于打破傳統(tǒng)的20%～30%的預(yù)算線，2004年的時(shí)候他確立內(nèi)部的收益增長目標(biāo)為94億美元。這與他的前任，著名的領(lǐng)導(dǎo)人物杰克•韋爾奇的快速增長追求完全不一樣。而微軟任命Ozzie為CTO來負(fù)責(zé)公司的技術(shù)工作也給我們傳遞了一個很明顯的信號：微軟鼓勵創(chuàng)新，并且認(rèn)為創(chuàng)新的價(jià)值特別高。 企業(yè)文化與價(jià)值觀

　　具有創(chuàng)新能力的企業(yè)一般都有協(xié)作、開放的企業(yè)文化以鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。美國通用公司在2003年的晚期收購了英國的一家醫(yī)療診斷和生物科技公司Amersham PLC，通用此舉的一個主要原因是想以此重新建設(shè)其企業(yè)文化。通用的董事長兼首席執(zhí)行官Immelt任命原Amersham公司的CEO Sir William Castell為通用保健技術(shù)公司總裁兼首席執(zhí)行官，并且成為三位協(xié)調(diào)副主席中的一員。Immelt同時(shí)也從通用的醫(yī)療系統(tǒng)部退位，通用的保健技術(shù)公司是一個年收入超過140億美元的大部門，員工人數(shù)達(dá)到了42500人，在全球100多個國家都有自己的業(yè)務(wù)，從美國的密爾沃基地區(qū)到英國倫敦的郊區(qū)都可以看到其蹤跡，此舉表明了Immelt對企業(yè)創(chuàng)新的認(rèn)真態(tài)度。

　　同樣我們可以看到，

　　由于企業(yè)之間的業(yè)務(wù)、信息支持系統(tǒng)以及溝通的技術(shù)等方面的差別越來越小，CIO們在企業(yè)創(chuàng)新方面的影響力也就日益突出。反過來，CIO的努力也往往推動著創(chuàng)新的深入。 在今天的商業(yè)社會里面，IT已經(jīng)和企業(yè)的運(yùn)營緊密結(jié)合在一起了。IT通過戲劇性的創(chuàng)新帶給企業(yè)創(chuàng)造競爭分化的優(yōu)勢，就像CIO們的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新一樣。例如，在生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品的跨國公司里面，CIO們通常領(lǐng)導(dǎo)著企業(yè)創(chuàng)新的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，保證企業(yè)獲得足夠的成長速度。企業(yè)以創(chuàng)新性的項(xiàng)目為導(dǎo)向，CIO們就應(yīng)該成為執(zhí)行這些項(xiàng)目的主導(dǎo)人。CIO們在通過促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行靈活的、戰(zhàn)略性的收購以提升企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時(shí)，也保證自己充當(dāng)了關(guān)鍵性的角色，確保收購的順利實(shí)施。

　　以員工、流程、領(lǐng)導(dǎo)和文化建立創(chuàng)新系統(tǒng)的四個方面為例，CIO可以提高企業(yè)IT部門員工的商業(yè)嗅覺，讓他們知道企業(yè)最根本的經(jīng)濟(jì)來源，明白企業(yè)利潤和成本的組成部分，知道在將來五年里影響整個產(chǎn)業(yè)的主要變化，并且能夠分辨出自己公司與產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)在戰(zhàn)略上的差別。然后，在這種差別的引導(dǎo)下，CIO們?yōu)镮T部門的員工構(gòu)筑一套戰(zhàn)略創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，譬如技術(shù)是怎樣影響客戶的新的利潤，獲得新的客戶的途徑，以及他們到底可以通過哪些途徑來利用自己的創(chuàng)新努力幫助那些非IT部門的同事。不僅如此，CIO還可以通過技術(shù)的杠桿作用來促進(jìn)創(chuàng)新。例如，通過企業(yè)的協(xié)作系統(tǒng)可以讓更多的人加入到創(chuàng)新活動中來，并且減少創(chuàng)新的周期，而數(shù)字化的學(xué)習(xí)工具能夠促進(jìn)關(guān)于創(chuàng)新的知識和技能的共享，獲取知識的能力和共享的系統(tǒng)有利于有價(jià)值的信息在企業(yè)里的傳播。此外，CIO還應(yīng)該鼓勵I(lǐng)T部門的員工應(yīng)該與客戶服務(wù)部門的同事一起協(xié)作來管理創(chuàng)新傳遞途徑。持續(xù)性的拓展解決創(chuàng)新挑戰(zhàn)的技術(shù)渠道。并且對企業(yè)中創(chuàng)新的結(jié)果迅速做出評價(jià)。

　　并購本身就是一種突破，而對于CIO而言這也是體現(xiàn)其價(jià)值的一種契機(jī)。CIO們對于未來IT作用的宣傳，就是激活企業(yè)的創(chuàng)新能力。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備收購時(shí)，CIO準(zhǔn)確的評估使收購公司了解對自己公司的創(chuàng)新能力到底能帶來哪些潛在的貢獻(xiàn)。而收購后，CIO們更能夠去領(lǐng)導(dǎo)兩家公司的整合流程，并且在這個過程中提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。