子品牌獨立運作 共存共榮？

　　對于外界質疑大寶將遭 “雪藏”的傳聞，這位人士分析說，強生收購大寶不是為了發(fā)揚大寶這個品牌，也不會投錢做研發(fā)，“因為已經(jīng)有自有產(chǎn)品，強生并不會對大寶投入很多研發(fā)費用去開發(fā)新品，但同時也不會把其滅掉，大寶將像西安楊森一樣，作為強生的一個子品牌獨立運作”。

　　強生中國總裁吳人偉對外界表示，將借助強生的種種經(jīng)驗，進一步發(fā)展大寶品牌。但該人士認為，目前強生和大寶的主打產(chǎn)品并沒有重疊，強生主打中高端市場，大寶主打低端市場，所以強生既不會突然消滅大寶這個品牌，但也不會花費大量資源扶持大寶，而會采取共存的戰(zhàn)略，一方面抓緊研發(fā)自有的中低端品牌，另一方面也不會舍棄大寶每年5千萬元的凈利潤，更為重要的是，利用大寶的渠道推廣自有產(chǎn)品。

　　業(yè)界認為，并入強生以后，大寶還能不能像它的廣告一樣，天天見，似乎還要打一個問號。北京大寶化妝品有限公司的前身是北京三露廠，該廠創(chuàng)辦于1985年，屬于民政工業(yè)局的福利性企業(yè)。1999年，北京三露廠進行股份制改革，由國有企業(yè)轉變?yōu)閲�家控�?3%、職工個人持股17%的股份制公司，北京三露廠也更名為北京大寶化妝品有限公司。

　　大寶SOD蜜是1990年推出的成功產(chǎn)品，在大寶80多個產(chǎn)品品種中，包括護膚品、洗浴品、香水等，其中大寶SOD蜜占公司整體銷售的80%以上。1997年開始，大寶連續(xù)奪得護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍，成為北京市民政工業(yè)局旗下福利企業(yè)中利潤最好的企業(yè)。

　　但是單一的品牌無法支撐大幅提升利潤的重擔，而其它的品牌也不能承接公司的未來，據(jù)大寶員工小徐(化名)說，“除了SOD蜜，大寶的其他產(chǎn)品，如洗發(fā)水，我們自己都不愿意用�！�

　　2003年開始，大寶的銷售額在8億元左右徘徊。2006年大寶主營收入下跌到6.76億元，凈利潤為4100萬元。被強生收購后，“大寶還能活多久，我們心里也沒底”，員工小徐告訴記者。

　　巨頭的捷徑

　　后來者強生趕追

　　通過資本運作，達到消滅競爭對手，或者完善自身產(chǎn)品線的目的，是巨頭企業(yè)慣用的戰(zhàn)略手段。而強生在資本運作上則有些落后于其它化妝品巨頭。

　　2003年12月，全球化妝品巨頭歐萊雅將香港企業(yè)麗斯達日化深圳公司的“小護士”品牌收歸旗下，當時小護士在中國護膚品市場上的占有率已經(jīng)達到了5%，在中國女性的品牌認知度為90%，再加上“小護士”在全國的28萬個銷售點，歐萊雅在中國的業(yè)績迅速提升。

　　收購“小護士”后，歐萊雅彌補了自己在低端護膚品市場的空白，開始與寶潔的玉蘭油、本土的大寶短兵相接，在中國護膚品市場上的地位也由第11名躍居為第2名。在全球，歐萊雅以品牌收購聞名，被譽為“品牌收購專家”，曾有過收購蘭蔻、薇姿、美寶蓮等著名品牌的大手筆，并將其培育成為具有全球影響力的品牌。

　　2004年1月，歐萊雅又將美籍華人靳羽西創(chuàng)立的羽西品牌從寶潔嘴邊搶了過來，而此前寶潔被認為是有意收購羽西的跨國巨頭中勝算最大的一家。

　　正當歐萊雅、寶潔、妮維婭等競爭對手爭相競購本土強勢品牌時，強生遲遲沒有發(fā)力，延誤了時機。2006年強生終于按捺不住，決心學習對手資本運作的手段，尋找一個本土的收購對象，正好遇上大寶的管理層有意拋出繡球。

　　不過此時求婚者如云，聯(lián)合利華、寶潔、雅芳都有意迎娶大寶。雖然強生有過“轎前悔婚”迫使對方降價的經(jīng)驗，但迫于此次搶婚者云集，兩年之后，強生最終接受了大寶23億元的價格，畢竟強生有限的市場占有率已經(jīng)不容它再次失手，不過收購耗時兩年，這對強生已經(jīng)是一個很大的代價了。

　　“不合格的養(yǎng)起來”——大寶的“人”事安排

　　2008年8月15日，強生正式宣布并購大寶15天后，下午4點半，北京經(jīng)濟開發(fā)區(qū)亦莊榮華中路大寶公司廠門口，工人像以前一樣下班，正排隊上工廠班車。

　　記者攔住一位沒上班車的員工小徐，他說，“公司賣了后，沒什么變化，照常上下班�！�

　　與其他國企不同的是，大寶隸屬北京民政工業(yè)總公司，屬于福利企業(yè)。按照北京市產(chǎn)權交易所記錄，大寶職工人數(shù)為1182人，近400名殘疾人士，多為聾啞人。大寶被收購后，外界普遍關注殘疾員工的安置問題。

　　當記者就整合的問題聯(lián)系大寶辦公室主任王文兵時，被辦公室人員告知“去找強生”。問及工會時，大寶公司的前臺說，“工會早就撤了”。

　　事實上，雙方的整合開始于一年前，一位接近強生的人士說，強生抽調一部分地區(qū)經(jīng)理，專門成立了一個名為lotus的項目部門整合大寶，負責人是強生中國的助理銷售總監(jiān)沈毅，由沈毅帶領一批地區(qū)經(jīng)理介入大寶的銷售和生產(chǎn)。

　　“大寶的銷售體系很混亂，現(xiàn)在還很難說收購是對是錯”，強生的李經(jīng)理(化名)告訴記者。據(jù)了解，大寶每年將表現(xiàn)優(yōu)秀的車間工人提拔為銷售人員派往全國各地，如果一年下來完成不了任務的業(yè)務員就被送回工廠繼續(xù)做藍領工人。因為大多數(shù)業(yè)務員都無法完成任務，所以銷售隊伍變化非�？�，最后導致大寶的銷售體系混亂，賣給銷售商的產(chǎn)品價格不統(tǒng)一，參差不齊。

　　“我們只留下合格的業(yè)務員，對不合格的，預付幾個月工資，不予聘用，然后讓其回三露廠。”李經(jīng)理說。

　　銷售的混亂只是整合的一個難題，安置多余的員工似乎更棘手�！皺C械化生產(chǎn)以后，車間早就不需要這么多人，但我們簽了無限期合同，公司不能解雇，久而久之，也成了公司的負擔，這可能也是大寶被賣的原因之一�！毙⌒煺f。

　　“一年來，強生已經(jīng)把我們篩選過好幾遍了，不合格的全被退回老廠(北京三露廠)養(yǎng)著，每月照常發(fā)工資，老廠那邊只有一個車間，活兒也比大寶這邊少很多，每天下午兩三點就下班，連我都想被退回去”。小徐說，“在大寶干保潔，每月加上獎金，可以拿到兩千元，現(xiàn)在換強生來管，他們管理很嚴格，以后把保潔這塊外包，可以降低成本，沒必要白養(yǎng)人。”

　　小徐說，“即使強生不養(yǎng)我們也沒關系，能進大寶的人都有關系網(wǎng)，可以各自找出路，況且近幾年已經(jīng)不招殘疾人了�！�

　　據(jù)了解，雙方交易的條款中包含了一份全面的員工安置方案，收購后，沒有獲得新公司工作職位的，將繼續(xù)留在三露廠。