渠道創新改變平凡命運

　　盧強

　　“北恒昌，南宏圖”，位于北京的恒昌公司是我國第一個以連鎖加盟方式經營的IT產品經銷商，與位于南京的宏圖三胞交相輝映。恒昌成立于1993年，其發展過程中經歷了涇渭分明的兩個階段，如表1所示。

　　關鍵的轉折發生在1997年，正是由于這一年差強人意的業績，直接引發了恒昌摸索新道路的創新。

　　一.窮則思變的渠道創新

　　恒昌公司走上連鎖加盟的道路有很大的偶然性。恒昌在成立的最初幾年只是一家二級分銷商，以批量出貨為經營方向，售出的產品由上游廠商負責提供售后服務。下游的經銷商數量也不多，分布的城市主要在華北的一些大中城市。這個時期的恒昌，無論在渠道的質量、規模等方面都非常平庸，只不過是中關村數千家平凡經銷商中的一家而已。

　　由于IT分銷的行規，下游經銷商提貨時都是“賒銷”，也就是先進貨，在一個約定的帳期內再回款。但是實際上，很多下游經銷商有意拖欠貨款，這讓恒昌很被動，資金鏈非常緊張。到了1997年前后，IT行業的競爭日趨激烈，經銷商的利潤空間更加微薄，恒昌甚至出現了虧損的危機。

　　此時的恒昌已經做了4年的代理業務，雖然比創業初期的實力強多了，但是仍然沒有什么突破，而是默默無聞的一家中型經銷商。窮則思變，窘迫的局面促使恒昌反思，今后的道路應該怎么走呢？

　　當時的大環境是，各個行業的經銷商的生存環境都在惡化，經銷的利潤下降到了無利可圖的邊緣，而競爭又愈演愈烈；各種新興的商業業態的發展使渠道管理愈發艱難。很多經銷商在懷念90年代前期的黃金歲月的同時紛紛思考如何實現轉型。

　　恒昌認真分析了形勢，如果繼續按照過去的方式做經銷，前途茫茫，看不到什么希望。如果去做零售，以恒昌當時的實力，也就只能在北京開幾家小型連鎖店，規模做不大；銷量上不去，就無法得到廠家的支持，拿到的折扣和返點就少，很難維持住一個專賣店；而且原有的下游經銷商資源就無法得到利用，當經銷商“搬箱子”的辛苦就白費了。

　　如果要讓下游經銷商的資源發揮作用，就要建立一個跨地區的加盟連鎖體系，這不僅改變了自己的經營模式，也改變了那些下游經銷商的經營模式，要建立專門的連鎖店需要高得多的運營成本，恒昌必須拿出有力的理由和看得見的利益去說明、去引誘，但是恒昌還真是沒有什么特殊的理由和拿得出手的利益。

　　更加重要的是，當時的IT行業，都是在電子商城、百貨商店等地租一個柜臺，銷售自己代理的各家產品。還沒有以連鎖專賣店的形式做分銷的，這種創新性的經營模式能成功嗎？恒昌不能不衡量這種風險。雖然專賣店的銷售方式在家電、

　　正在恒昌為未來而彷徨的時候，恒昌得到了一個機會。在1997年，恒昌成為NEC筆記本電腦中國地區總代理。當時的NEC筆記本電腦剛剛進入中國，要找幾家總代理，最后選擇了恒昌這家規模既不大、也不小的中型經銷商。

　　當時筆記本電腦的代理毛利非常高，而且也是恒昌第一次成為一個高毛利產品的總代理，恒昌馬上意識到這是一個契機，可以把自己建連鎖體系的想法付諸實施。

　　爭取廠家的支持是關鍵。恒昌把自己用“自建+加盟”的連鎖形式改造現有渠道的想法告訴了NEC，恒昌連鎖模式兼具兩個優勢：連鎖的優勢是集中采購，獲得成本優勢。直銷的優勢是可以直接面對消費者，容易獲得更多信息，還能提供增值服務。恒昌的想法得到了NEC的大力支持，最大的困難排除之后，恒昌正式開始打造連鎖體系。

　　1998年，恒昌在北京建立了第一家IT產品專賣店。然后開始向外地擴展，為了快速實現規模，恒昌積極拓展連鎖規模，大力吸引加盟。

　　恒昌的渠道創新包括以下幾個方面：

　　第一，連鎖直銷，打破中國IT產品分銷的傳統；

　　第二，統一價格，這是連鎖店模式的常規做法，恒昌公司第一個把這種定價方式引入到IT硬件銷售中來，在價格混亂的中關村和我國IT硬件銷售市場是一個創新，贏得了消費者的認可；

　　第三，低門檻的專賣店加盟條件，快速建立加盟體系，擴大銷售規模，實現規模經濟和范圍經濟。這種做法，既解決了恒昌公司自身資源有限的問題，又始終保持整個銷售體系的扁平化；

　　第四，改變某些區域代理商單純依靠上游廠商的資源的做法，通過提高服務能力，加強對客戶端資源的挖掘，為客戶提供增值服務。

　　恒昌的模式獲得了快速的發展，到2002年底，恒昌已經發展了30多家加盟店，加上恒昌固有的連鎖直銷店，到2003年底，恒昌一共有70多家專賣店，基本上已經能夠覆蓋國內一、二級市場，在整體銷售能力上有一個很大的提升。恒昌公司經營的產品線也逐漸擴充，從經營單一的NEC筆記本電腦，到多品牌筆記本電腦經營為主，附帶PC、打印機、顯示器等多種產品。

　　為了配合連鎖零售戰略的具體實施，恒昌還制定了一套相應的服務體系的發展規劃。針對連鎖加盟店的發展，恒昌陸續加大對維修設備的投入和管理的力度，并逐步在國內的一級城市建立起自己的維修站，對二級城市進行輻射，形成一個覆蓋全國的連鎖維修服務體系。

　　連鎖體系在經營上要做到單店差異化和管理標準化，才能提高單店的盈利能力。在取得初步成功之后，恒昌開始深化連鎖體系的管理質量。為了提高管理標準化，恒昌在商品經營、客戶服務、店面形象等方面實現統一。在此基礎上，再根據各地消費特點的不同，構建各地差異化連鎖店。

　　為了加強對連鎖店的管理，恒昌自行開發了ERP系統，并成功應用�！笆剐〉揭粋�銷售人員離職，大到一個行業項目提貨都在線上完成，例如，在5分鐘內可實現全國盤點，市場前沿信息也可從該系統上最快獲得�！�

　　恒昌還對已成型的店面重新進行成本核算，關閉一些贏利能力低的面積小的店面，在一定范圍內實現店面擴張。恒昌根據專賣店分布在各城市所在商業環境的不同，按品牌數量及品牌層次作調整。一般規模專賣店以產品差異化加以區分，如投影機方面，有以日立、Sony等高端投影機為主的，有以松下、麗訊等低端產品進行區分的；大店則盡量將公司所經營的品牌全部覆蓋到；同時設立專項資金進行運作，如集體采購數碼配件產品統一在全國店面鋪貨，爭取特色商品價格優勢等。

　　經過這一系列的探索和實踐，恒昌的連鎖體系終于趨于成熟。

　　連鎖直銷專賣店模式實質上是把零售和批發合二為一，最大限度實現了渠道扁平化。這種連鎖直銷模式的成功關鍵是規模：連鎖店數量的規模、地理分布的規模、經營產品種類的規模。恒昌剛剛開始連鎖直銷時，恰好缺乏這種規模性。沒有加盟連鎖店，自營連鎖店不到3家，而且都在北京，經營的產品主要就是NEC筆記本，經營成本無法分攤到各種產品，這就是剛開始時恒昌模式不被看好的主要原因。難能可貴的是，恒昌公司憑借其對IT產品銷售前景的準確預測，堅持了這種連鎖直銷模式，終于獲得了成功。

　　在1998年，連鎖還是一個新生事物，經銷制仍然是IT行業的渠道主流，在整個IT渠道內，從經銷商的總體來說，日子雖然不象過去那么好過，但是利潤還是不錯的，所以渠道創新的動力還不足。恒昌連鎖銷售這種“非主流”渠道在當時引起了業內的很多懷疑和否定，被認為成不了什么氣候。在2000年以后，IT經銷商的日子更趨艱難，“轉型”成為一個主流話題，也就是從這個時候開始，連鎖直銷的銷售模式得到業內的認可并開始流行，這時的恒昌公司已經積累了很多連鎖直銷的管理經驗，建立了一定的“先發”優勢。

　　為什么是恒昌首先做了渠道創新呢？恒昌能夠率先創新的一個最關鍵的原因是：1997年前后，恒昌“混”得不太好，所以窮則思變。機會是自己去找來的，而不是坐在家里等來的，只有那些敢于試錯的企業才能把握住先機。在完成這次渠道創新之后，恒昌獲得了長足發展，在中關村的地位就今非昔比了。

　　二.“成功三要素”

　　總結恒昌連鎖的發生發展的歷程，恒昌在三個方面循序漸進地提升實力，是最終取得成功的關鍵。這三個方面，可以稱之為“成功三要素”。

　　1.建立加盟連鎖體系

　　無論是普通分銷，還是連鎖加盟，銷量都是利潤的基礎。對于恒昌來說，必須擴大加盟隊伍，才能獲得大的銷量，有了大的銷量，才能得到上游廠家的重視和支持，各種條件也會更加優惠起來。所以，建立盡可能大的加盟連鎖體系是恒昌銷售模式成敗的關鍵。

　　如果自建連鎖店，花費很大，例如人員工資、房租、水電和供展示用的筆記本占用的大量資金，這種投入需要很長時間才能收回。如果在外地自建連鎖店，除了上述成本之外，還有經營風險和管理風險，派人到異地，人生地不熟，控制起來也難。如果自有資金少，則自建連鎖店的擴張速度就會很慢，銷量上不來；如果要提高速度，就需要很多資金，而恒昌的實力還不夠。

　　所以恒昌的策略是，在北京，以自建連鎖店為主，適當吸引加盟連鎖店；在外地，則以加盟連鎖店為主。在走加盟連鎖的初期，恒昌面臨很大風險，因為這種模式在國內并非主流渠道，沒有成功先例， NEC雖然給了一些支持，但是如果不能很快放大銷量，就有可能喪失廠家的支持；恒昌本身的實力也弱，必須盡快從中盈利。所以，擴大加盟隊伍、迅速占領一二級市場就顯得特別重要，所以恒昌選擇加盟店的條件比較寬松，對加盟店沒有具體的資金以及銷售量的要求，目的就是為了降低加盟門檻，加速區域市場的開發。恒昌對加盟店的唯一要求就是：加盟店在當地要有合格的店面以便建立NEC產品專柜。在建立連鎖體系的初期，恒昌在每個地區恒昌一般只發展一家加盟店，這些加盟店在獨家代理的情況下，利潤就有了保障。低門檻和獨家加盟店，這兩項政策使恒昌的連鎖隊伍迅速擴大。

　　為了鼓勵加盟經銷商的積極性，在管理上采用了很多恒昌專賣店的銷售經驗，例如銷售人員的獎勵，店長的獎勵以及項目經理的獎勵等。在經驗與能力上，恒昌也為加盟的廠商們提供必要的支持，以輔導加盟店能夠走上規范經營的道路。為了減輕加盟店的資金壓力，恒昌引入標準庫存概念。根據加盟店的實際銷售能力和NEC的產品狀況，給加盟店設定了標準庫存，解決了長期以來困擾廠家和經銷商對市場把握度低的問題。

　　很多加盟店的銷售理念還比較落后，單純依靠上游廠商的資源而忽略了對客戶端資源的挖掘，恒昌發揮了“啟蒙者”的作用，并在開發客戶方面提供指導，較好地實踐了加盟店“以用戶為中心”的經營理念。

　　通過加盟體系，恒昌的連鎖店逐漸延伸到全國多數一、二級城市，在整體銷售能力上有了一個很大的提升，這就為恒昌實現良性發展和提高贏利能力奠定了基礎。

　　2.產品延伸和規模經營

　　恒昌在開始走連鎖加盟道路的時候，銷售的產品主要就是NEC筆記本電腦，產品單一。雖然當時筆記本電腦的利潤較高，但是渠道成本單純靠一個產品來支撐，壓力也很大。

　　在初期，恒昌的經營重點放在把零售業務做專、做深、做透上，通過擴大連鎖體系，加強對連鎖店的管理水平，建立和完善售后服務體系，使恒昌連鎖體系的價值越來越大，覆蓋的城市，也從北京一個城市，擴大到全國的一級城市。

　　與此同時，恒昌在深化與已有合作廠商的合作的基礎上，持續開發新的有實力、有潛力的合作廠商，以便豐富恒昌的產品資源。

　　隨著恒昌加盟連鎖體系的擴大，恒昌銷售渠道的價值水漲船高，很多有實力的廠家開始認可恒昌的模式，并把自己的產品交給恒昌代理。恒昌經營的產品，也從單一的筆記本電腦，逐步擴展為筆記本、臺式機、投影機、數碼相機和攝像機，以及傳真機、復印機等辦公用品五大領域。代理的企業，也從NEC一家擴大到惠普、清華同方等多家，從而使代理的產品線和廠家結構都實現了優化。

　　隨著IT行業渠道演化，恒昌的經營模式也在發生變化。由于代理產品的增加，過去面積較小的店面已經不能適應業務需要。這時，恒昌開始建設“大店”，例如，恒昌在鼎好電子城的新店，營業面積達150余平米，遠遠大于以前的連鎖店面積，經營產品囊括筆記本、臺式機、OA、數碼、投影及其他IT邊緣產品。恒昌產品在這種面積較大的店里能夠得到較好的陳列和展示，既優化了顧客的購買體驗，又能實現“店內商品一應俱全”的規�；�經營，從而使客戶能夠“一站式”購買。

　　為了擴大店面，恒昌采取了“合并小店”的策略，也就是減少小店數量，新開大店。此外，由于一級城市租金和經營成本上升，恒昌開始加強向二級城市擴張的力度。而為了分攤經營成本，擴大產品線就變得更加重要。2003年，恒昌與清華同方建立了代理關系。清華同方筆記本電腦完善的產品線和優良的品質大大改善了恒昌產品結構，從而使恒昌的“大店”戰略能夠獲得更大的經營回報。

　　產品線和營業面積的擴張相輔相成，恒昌逐漸擁有了10—12個筆記本品牌、6個PC品牌及10個投影機品牌等代理品牌，渠道成本由多個品牌、多類產品分攤，使渠道單位成本進一步降低，形成了規模經濟。

　　3.統一定價和靈活付款

　　恒昌集團在全國首家提出“筆記本電腦產品統一售價”。長期以來，中關村乃至全國各個筆記本電腦零售店，都延續著以往傳統的經營模式：售價與報價之間存在很大的利潤空間，為的是留足顧客的砍價空間，同時也迎合了絕大部分消費者的消費心理。由于信息不對稱，消費者實際上并沒有從侃價中占到什么便宜，還導致價格及其混亂。

　　統一價格行動是從恒昌總代理的NEC筆記本產品線開始的。恒昌首先在局部市場做了一年嘗試，又進行了一系列市場調查和可行性研究，才正式開始和NEC協商，在廠家支持下，最終確定了這種定價策略。恒昌店內，所有產品都名碼標價。

　　統一定價是市場的需要，同時也是恒昌自身業務發展的需要。恒昌走的是連鎖專賣模式，要實現連鎖，除了店面風格需要統一，價格也應該統一，這是連鎖經營的必然要求，頂多在不同城市價格可以略有出入，但是在同一個城市里，價格必須一致。

　　統一價格之后，恒昌保護加盟店利潤空間的承諾也變得更具可操作性，對于恒昌發展連鎖加盟體系十分重要。

　　恒昌統一定價之所以能夠成功，上游廠商的支持非常關鍵。當時，恒昌還只有NEC一個廠家，而NEC在中國大陸地區有包括恒昌在內的三家總代理，如果不能從代理產品的型號上進行區隔，統一價格只是空談。恒昌筆記本電腦專賣店從起步階段就得到了NEC的大力支持，使恒昌得以包銷部分產品。

　　包銷形成了局部壟斷，而一個城市內的加盟連鎖店數量有限，每個加盟店都有自己的商圈，在某些城市，一個城市只有一個連鎖店。消除了眾多的競爭者，使統一價格成為可能。否則，即使能夠包銷一款產品，若當地加盟店數量太多，他們之間也難免爆發價格戰，這不是嚴格價格管理能夠限制得住的。特別在初期，由于恒昌的加盟店的加盟門檻很低，所以，恒昌對他們的管理力度很難加大到足以震懾住價格戰的程度。此外，由于價格折讓的方法很多，除了“明降”，還可以“暗扣”，所以價格戰防不勝防。只有在產品壟斷、連鎖店也接近壟斷的情況下，各個加盟連鎖店在利益驅動下，才愿意主動實現價格統一。

　　當恒昌的連鎖體系發展起來之后，產品線也豐富了，加盟店獲利空間增加，加盟店退出連鎖體系的代價變大，這時恒昌在加盟體系內的控制力得到加強，此時，恒昌才有能力在增加加盟店和自建連鎖店的同時，仍然保持對統一價格的嚴格管理。

　　通過統一定價，使產品零售價格剛性化，但是在付款方式方面，恒昌又表現出很多的靈活性。從2000年開始，恒昌就開始實施分期付款方式，并逐漸使之完善。剛柔相濟的價格政策有兩個好處，既保障了恒昌的贏利能力，又樹立了恒昌的品牌。

　　三.對比案例：宏圖三胞的“WDM”模式

　　宏圖三胞的起步比恒昌晚，恒昌在1998年開始IT連鎖模式，宏圖三胞在2000年才開始。但是宏圖三胞的起點高，一開始就是大型賣場，而同期的恒昌還是連鎖的小店；宏圖三胞的資源也遠遠優越于恒昌，所以，宏圖三胞的發展速度非�？欤瑢崿F了規模贏利。在IT銷售領域，宏圖三胞已經成為一種“現象”，引起了全國范圍內的關注，其影響力和成就遠非恒昌能比。

　　宏圖三胞的創立者袁亞非從1993年代理電腦配件開始，再到電子辭典、鐵甲玻璃薄膜、世界名牌服裝等各種可以賺錢的東西，發展到1996年，三胞集團已具有2個億的資產。在這個時期，袁亞非雖然賺了很多錢，但是生意太雜，跨越多個行業，什么都做，但是什么都沒有做大、做強。這個時期可以說是袁亞非個人事業的試錯階段，但是他積累了資金和行業經驗。

　　在1999年的某一天，袁亞非在沃爾瑪商場看到人進人出的洪流，聯想到沃爾瑪的經營模式，突然“頓悟”了，他把以前所知道的各種經營模式的片斷聯成一個整體，這就是他后來逐漸明確的“WDM”模式。

　　2000年10月，宏圖三胞正式創立，開辦了第一個IT賣場，銷售多種IT消費類產品，并提供“售前-售中-售后”專業服務。

　　2001年，宏圖三胞以僅有的5個店面，實現了5億元的銷售收入。

　　2001年以后，袁亞非明確提出了對整個行業都產生了深遠影響的“WDM”模式。依靠這種先進的經營管理模式，宏圖三胞取得了令人驚異的發展速度。

　　“WDM”分別代表沃爾瑪(Walmart)、戴爾(Dell)和麥當勞(McDonlad’s)，這是宏圖三胞經營模式的形象說明。

　　“W”模式指借鑒沃爾瑪(Walmart)的低成本連鎖經營模式，在保證品種齊全、品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦及其相關產品，零售商從廠家直接進貨，降低渠道成本，減少管理費用，確保產品的低價格優勢。

　　“D”模式是指戴爾(Dell)電腦的直銷模式。宏圖三胞向戴爾學習了兩點：接近終端客戶和按需定制。宏圖三胞在自己的賣場，直接“按需定制”，以現場規范、統一的生產流水線，統一的“宏圖”品牌，組裝兼容機，消費者立等可取。整個生產過程完全透明，客戶的配置單一出來，客戶可以看著電腦的整個生產過程。而且宏圖三胞保證在80分鐘內一定交貨，否則就賠錢。2003年，“宏圖”銷量達到了20萬臺。和國內大中型PC企業相比，宏圖電腦的規模不大，但是這是由零售商直營定制的，所以為宏圖三胞帶來了很好的利潤。

　　“M”模式是以麥當勞(McDonlad’s)為借鑒對象的企業標準化服務和連鎖管理。標準化服務模式就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到；而借鑒麥當勞的連鎖管理，則為宏圖三胞在短時期內的快速擴張奠定了管理基礎，規模擴張，但是管理不亂、服務質量標準化。

　　先進的經營理念給宏圖三胞帶來了三個方面的絕對優勢，第一是客戶優勢，離客戶最近，了解客戶的一些需求。第二是服務的優勢，宏圖三胞的服務逐漸形成標準化，各個賣場按照麥當勞的經營思路，作到統一承包商、統一形象、統一規劃、統一控制，努力在購物環境的各個方面給人以舒服的感覺。第三是成本的優勢，直接統一的大規模采購，能夠得到最大的價格優惠。

　　與其他銷售模式的相比，宏圖三胞的“WDM”模式擁有明顯的優勢。

　　以中關村的硅谷電腦城、海龍電腦城為代表的傳統電腦城，都只是提供場地，收取租金，而宏圖三胞的模式則完全不同，所有產品則都是由宏圖三胞統一采購、統一經營、統一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地賺錢，而是靠銷售產品賺錢。

　　此外，傳統電腦城內廠家林立，隨處是一個個小店，管理混亂，價格參差不齊，各個廠家各自為政，消費者猶如置身“自由市場”，購物環境非常嘈雜，感覺很不好。購物環境遠遠不如宏圖三胞。

　　宏圖三胞的經營模式很像電器領域內的國美、蘇寧、大中，但是宏圖三胞多了一個“戴爾模式”的內涵，提供自有品牌、“按需定制”產品。所以，從銷售渠道的角度看，宏圖三胞確實具有一定優越性，特別在大型城市，宏圖三胞模式的發展前景會非常好。

　　四.焦點討論

　　恒昌和宏圖三胞“一南一北”分別實現了渠道創新、然后獨立發展，現在都做得很大。恒昌原來是中關村里的一個二流分銷商，而宏圖三胞的創始人甚至可以說是IT經銷零售的“門外漢”，但是革命總是從最薄弱的地方爆發，他們在開始新模式時包袱最少。恒昌首先感受到了分銷的危機，所以走向了創新之路；宏圖三胞則將IT行業以外的零售模式引入到IT行業中，然后又結合了IT行業內的戴爾經驗，獨創了一種嶄新的渠道模式。創新的成功，使他們逐漸從“支流”轉變為“主流”，使企業上了一個檔次。

　　創新不是一次性完成的，而是在初步嘗試成功后，逐漸摸索、不斷發展出來的。恒昌最初只是借用了“連鎖”的殼，發展原有的下線經銷商，把各自固有的“門臉店”改成專賣店，拼湊出了一個連鎖體系。但是隨后，恒昌在其中加入了更多的本質性的連鎖內容，例如統一價格、統一

　　經過一個一個的階段性漸進，恒昌逐漸形成了一個規范的連鎖店體系，構建了強大的

　　宏圖三胞雖然起步比恒昌晚，但是取得的成就比恒昌更大，一方面是由于宏圖三胞的起點高，資金遠比恒昌雄厚；另一方面，宏圖三胞的“WDM”模式確實更具革命性。宏圖三胞不僅是一個多品牌、多產品的賣場，同時還是一個中型的電腦制造商。宏圖三胞本身擁有制造能力、擁有“售前到售后”的一系列服務能力，可以同時提供給自有品牌和代理品牌。

　　恒昌和宏圖三胞都是在長期試錯之后，因為不滿于現狀，所以分別闖出了一條創新之路、突圍之路，他們取得的成就在同時期的IT經銷零售領域內是最引人注目的。所以說，創新經常是給逼出來的，窮則思變、逼上梁山，終于走出了一條正確的道路。

　　恒昌的成就比后來者宏圖三胞要小一點，從這里不禁令人產生一個問題：如果恒昌創新的膽略更大一些、整合資源的能力更強一些，是否能夠取得比宏圖三胞更多或相當的成就？圍繞這個問題，我們要強調的是：創新和整合資源是小企業脫穎而出最重要的成功基因，在這兩個方面好到什么程度，企業的成功就能大到什么程度。一旦錯過了創新和整合資源的最佳時機，小企業再想大踏步前進，就好比逆水行舟，難度會大得多。

   （作者系泰然方略管理咨詢公司總經理）