零售市場開放 誰是最后贏家

　　張雯華

　　零售市場的對外開放促使著中國零售行業(yè)的快速發(fā)展。在過去的幾年中，外資零售企業(yè)不斷涌入，本土零售企業(yè)加緊圈地，行業(yè)集中度不斷提高。

　　同一市場面對的不同問題

　　自零售市場對外開放以來，我國本土零售企業(yè)為在市場中占領(lǐng)一席之地不斷開設(shè)新店，同時進(jìn)行大規(guī)模的收購兼并鞏固自己的領(lǐng)地，但本土零售企業(yè)銷售額的增長卻跟不上門店的增長，銷售額的平均增長在30%左右，而門店數(shù)平均增長則將近40%，有些本土零售企業(yè)的門店數(shù)更是以每年翻一番的速度高速擴(kuò)張。

　　相比之下，盡管外資零售企業(yè)也在迅速開設(shè)新店并通過收購兼并擴(kuò)大地盤，但并沒有像預(yù)期的發(fā)展迅猛。因此，本土企業(yè)也開始從對開放的驚恐步入了適應(yīng)期，有的甚至感覺“狼”并不那么可怕。

　　本土零售企業(yè)：捉襟見肘的粗放式管理

　　雖然本土零售企業(yè)規(guī)模不斷提高，但采取的仍是粗放的銷售模式。本土零售企業(yè)采用的銷售模式大都是出租柜臺或寄售，很多都是平進(jìn)平出，靠柜臺費、返利、新品進(jìn)場費、商品堆放費、節(jié)慶費等各種名目的費用來賺取利潤，而不是在

　　以近年來發(fā)展迅猛的家電連鎖企業(yè)為例，04年和05年上半年國美店數(shù)同比分別增長了63%和91%，而相應(yīng)銷售額的增長只有34%和32%，呈現(xiàn)出明顯的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。同時，在大量的兼并收購過程中，本土零售企業(yè)尚未制定完善而規(guī)范的管理制度，沒有實現(xiàn)整合前的管理變革先行，往往引發(fā)整合過程中的各種混亂或沖突。

　　因此，在激烈的市場競爭和迅速膨脹的擴(kuò)張下，本土零售企業(yè)粗放的銷售模式和管理方式漸漸顯得窘迫，在一定程度上將制約其長期的健康成長。

　　外資零售巨頭：不斷調(diào)整中的運營模式

　　對于跨國和港臺零售商，憑借雄厚的資金實力和成熟的經(jīng)營管理模式，在中國WTO的利好環(huán)境下已紛紛將店鋪開滿大江南北。在短短的數(shù)年間，麥德龍、家樂福、易初蓮花、百安居、歐倍德、宜家、樂購等不同背景的零售商以驚人的速度擴(kuò)張店鋪數(shù)量，動足腦筋變換策略進(jìn)入中國市場。在目前一級城市賣場數(shù)量日趨飽和的情況下，英國零售巨頭Tesco選擇了高價收購樂購，憑借其現(xiàn)有的賣場快速切入中國市場；百安居對歐倍德進(jìn)行了收購和重組；位于美國的全球第二大超市集團(tuán)同樣也在等待合適的時機(jī)，在中國尋找合適的收購對象。

　　然而跨國零售商在中國遇到了巨大的盈利壓力，不少零售商不得不調(diào)整店鋪擴(kuò)張策略，轉(zhuǎn)而進(jìn)行內(nèi)部整合、本土化推進(jìn)和收購兼并。在這個過程中，家樂福在適時地調(diào)整其在國內(nèi)供應(yīng)商管理策略和公司收入來源策略之后，家樂福在國內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)也相對較為突出。家樂福的CEO坦言，中國市場是全球競爭最慘烈的戰(zhàn)場。跨國零售企業(yè)來到中國多年仍然沒有盈利，競爭對手繁多，而且本地采購并不能獲得比中國企業(yè)更大的優(yōu)勢，本地可供選擇的商品又難以形成差異化特色，加上成本的居高不下，使他們不得不通過加速對管理和人員的本地化進(jìn)程來提升利潤。

　　沃爾瑪：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量和信譽優(yōu)勢

　　零售企業(yè)的理想狀態(tài)是銷售隨著門店的增加而增加，成本隨著門店的增加而攤薄，沃爾瑪就是其中的佼佼者。沃爾瑪在中國市場的發(fā)展策略是在前期大幅投入基礎(chǔ)建設(shè)，與此同時穩(wěn)步推進(jìn)店面的拓展，最近兩年，其銷售額的增長都高于店數(shù)的增長，而且近三年的平均毛利率超過22%，并且呈逐年上升的趨勢，而同期本土零售企業(yè)的平均毛利率僅維持在10%左右。

　　此外，沃爾瑪一直運用品類管理對品類和產(chǎn)品進(jìn)行篩選，其本質(zhì)在于幫助客戶挑選供應(yīng)商和產(chǎn)品，日積月累形成顧客對商店的信賴，特別是在目前魚龍混雜的商品世界里，顧客更需要有人為他把關(guān)，這與靠向供應(yīng)商收取各種費用來盈利的零售商有著本質(zhì)的區(qū)別。從長期來看，客戶的信賴會為商家創(chuàng)造不可估量的價值。

　　最后的贏家

　　在激烈的市場競爭中，無論是本土還是外資零售企業(yè)，如果想成為最后的贏家，必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。

　　盡管本土零售商目前還處于有利位置，但要獲得長期的競爭優(yōu)勢，亟待進(jìn)行的是業(yè)務(wù)和管理的優(yōu)化，為更大的市場機(jī)會做好充足的準(zhǔn)備。首先，需要迅速完善管理工具，用科學(xué)的方法為業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)換奠定基礎(chǔ)；第二，需要迅速改善現(xiàn)有的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時了解自己的經(jīng)營成果，為決策提供可靠的依據(jù)；第三，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換的過程中，需要完善管理流程、政策，并對員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)；最后，需要完善人力資源管理體系，建立職業(yè)化的專業(yè)管理團(tuán)隊。

　　與此同時，對于從國外到中國來投資的零售商來說，要在慘烈的市場競爭中拔得頭籌，首先需要結(jié)合中國本土特點推廣和調(diào)整業(yè)務(wù)管理；其次，需要推進(jìn)人員，尤其是管理層的本土化，選擇合適的經(jīng)營者；第三，需要把國外的管理模式進(jìn)行符合當(dāng)?shù)卣�策、文化與環(huán)境的本土化；最后，需要定量化地提供成本降低、效率提升、供應(yīng)商管理方面的咨詢。

　　無論是國內(nèi)還是國外的零售商，需要關(guān)注的重點是相同的，一是供應(yīng)鏈，二是內(nèi)部管理。在供應(yīng)鏈方面，零售商要與供應(yīng)商建立良好的長期合作關(guān)系，而不是居高臨下的層層盤剝，并且通過優(yōu)良的產(chǎn)品鞏固一群忠實的消費群者。在內(nèi)部管理方面，零售商需要通過經(jīng)營管理的優(yōu)化和信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的支持來控制成本，促進(jìn)業(yè)務(wù)長期健康的發(fā)展，讓越開越多的門店產(chǎn)生規(guī)模效益。

　　只有做好上述兩個方面，才能成為零售市場的最后贏家。

    (作者為畢博管理咨詢大中國區(qū)董事總經(jīng)理)