這樣就有了真正的國際化努力。你想獲得國際化的業(yè)績嗎？那就去投資你對國際消費者的理解吧。有了對消費者的理解，才會懂得消費者背后的文化；而懂得了消費者背后的文化，才會真正懂客戶；懂得了國際化的客戶，才會有國際化的業(yè)績。

　　來看第二個定律——文化定律，這個定律揭示的是：所謂國際化是人的國際化，團(tuán)隊的國際化，而不僅僅是產(chǎn)品的國際化。在這里我可以舉三星公司為例子來說明。當(dāng)三星公司準(zhǔn)備將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到外國時，通常要派幾個人先在這些國家生活一段時間，然后回國向總部遞交一份關(guān)于當(dāng)?shù)厣鐣��?jīng)濟(jì)、風(fēng)土人情的報告，這份報告將是今后海外公司在這一區(qū)域商業(yè)運作的重要依據(jù)。

　　我想這就是所謂的 “國際化是人的國際化”：要想獲得國際化的業(yè)績，那你就要先去打造國際化的團(tuán)隊；想要打造國際化的團(tuán)隊，那你先要打造團(tuán)隊的國際化文化；你要獲得團(tuán)隊的國際化文化，先要去打造自己的國際化心態(tài)。心態(tài)從哪里來？就像三星那樣來。打一個不是十分恰當(dāng)?shù)谋扔鳎�中國企業(yè)的國際化，很類似于中國農(nóng)民的城市化，將菜從農(nóng)村賣到城里，并不意味著農(nóng)民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。

　　最后我們看第三個定律——制度定律，這個定律揭示的是：所謂國際化是機(jī)制的國際化，而不是產(chǎn)品的國際化。當(dāng)TCL在家電、聯(lián)想在計算機(jī)、華為在通訊設(shè)備領(lǐng)域進(jìn)行國際化時，無非是在說，我們的目標(biāo)不再是國內(nèi)市場，而是全球市場。但問題是，TCL、聯(lián)想、華為為什么會比全球其他企業(yè)更加具備比較優(yōu)勢？很多人都會回答，那是因為我們的勞動力成本低。真是這樣嗎？當(dāng)TCL在國際化業(yè)績上出問題的時候，TCL總裁李東生向全體員工坦陳自己的“三大管理失誤”：第一，沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，容忍有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管在核心價值觀與企業(yè)不一致的言行存在；第二，企業(yè)存在許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍；第三，對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

　　從這三大失誤中，我們看到了什么？在我看來，TCL國際化業(yè)績問題，更多揭示的是中國式能人管理的失敗，這就說明國際化業(yè)績需要相應(yīng)的國際化的制度體系。不信我們對比一下世界級公司的國際化又是如何做的。比如GE國際化戰(zhàn)略中，有四大核心：一是建立制度化的收購兼并平臺，開發(fā)全球市場；二是建立以培訓(xùn)考核為手段、優(yōu)勝劣汰為核心的HR平臺，開發(fā)全球人力資源；三是建立標(biāo)準(zhǔn)化的成本與質(zhì)量控制平臺，實現(xiàn)全球化采購；四是建立以客戶為中心的價值觀體系，處理全球文化差異。

　　一句話，國際化是中國企業(yè)強(qiáng)大的必由之路，這場戰(zhàn)斗與其說是一場產(chǎn)品之爭，不如說是客戶之爭，文化之爭，制度之爭。所以，關(guān)鍵不是國際化的口號，而是國際化的客戶理解，國際化的企業(yè)文化，國際化的制度設(shè)計。而在這一點上，中國企業(yè)才剛剛起步。

　　來源：經(jīng)濟(jì)觀察報網(wǎng)