文/葛建華 金淑霞

　　關于核心競爭力的理念，你可能記憶猶新，但這遠遠不夠。

　　戰略管理思想總是備受矚目：波特強調利用總成本領先、差異化以及聚焦戰略，塑造企業難以模仿的競爭優勢。特里西等從客戶視角提出“卓越經營、親近客戶、產品領先”的戰略，告誡企業要選擇一個顧客價值期望，并讓顧客記住它。“培育和增強核心能力(也稱核心競爭力)”，則是普拉哈拉德與加里·哈默研究佳能案例的發現。而他們這個發現，幾乎改變了企業界對于戰略的理解，并成為20世紀最具影響力的管理理念之一。

　　不只是個概念

　　普拉哈拉德和哈默發現佳能雖然生產幾十種功能迥異的產品，但是在此背后，他們認為佳能公司其實只掌握了三項核心能力：精密機械技術、精密光學技術、微電子技術，而正是這三項核心能力，確保了佳能公司的市場地位。在《公司的核心競爭力》一文中，他們指出：佳能公司的競爭戰略就是“培育核心能力”。

　　什么是核心能力？哈默認為就是：“組織中積累下來的學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。”它是企業長期實踐中形成的，含于企業內質中，企業獨具，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的關鍵能力。國內學者張維迎描述其特征為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”，他認為核心能力要能夠為顧客實現價值創造，并具有獨特性和延展性。

　　在理解核心競爭力時，需要區分核心能力與核心產品。

　　哈默做過一個生動的比喻：企業就像一棵大樹，樹的根部是核心能力，樹干就是由核心能力派生出的核心產品，樹枝則是公司的業務單元，樹葉是公司的最終產品。可以看出，核心產品并不是企業的最終產品，而只是核心能力的實物體現和物質載體。所以，核心產品的競爭優勢是超越企業最終產品的，放大和增強核心產品的輻射能力是企業成功的獨特路徑。例如：英特爾公司在全球個人計算機市場上占的份額很少，而在個人計算機芯片生產上卻占了全球市場的絕對份額�？梢�，核心能力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。

　　匹配才能有效

　　脫離企業所處的市場環境來探討核心能力是沒有意義的。企業核心能力與市場環境的匹配才有可能創造競爭優勢。而這也是許多企業埋頭苦干，研發成果豐碩而市場競爭結果凋零的癥結所在�！邦I先半步是先進、領先一步是先烈”，有效地識別市場環境的關鍵要素和特征，鍛造出與市場機會契合的核心能力，才有可能成為“先進”。

　　為了結合市場環境有效地管理核心競爭力，哈默等人提出了核心競爭力與市場機會匹配理論，為企業核心競爭力提供了一個很好的規劃思路。該理論將核心競爭力劃分為現有核心競爭力和要培育的核心競爭力，將市場機會劃分為現有市場機會和可能出現的新的市場機會，形成了一個核心競爭力/市場機會矩陣。

　　哈默和普拉哈拉德的研究發現，只有從市場環境的角度來識別核心競爭力，才能確保核心競爭力的有效性和戰略價值性。而基于核心競爭力的企業拓展也能從中得到啟示：一是認準自己現有核心競爭力，開拓相關的空白領域；另一個是培育新的核心競爭力，開拓新的空白領域。但如果撇開對市場機會的考察，只顧低頭打造“核心競爭力”，必然是竹籃打水。