大樹下的挑戰

　　鄧偉文為王成留下了一棵大樹，但TCL卻并沒有樹下乘涼的足夠本錢，因為如今越南的市場溫度一如它正午時灼熱的日光，足以灼傷那些闖蕩越南的外鄉人。

　　“現在的市場競爭已經到了極為殘酷的地步，對TCL而言壓力巨大，內憂外患，”曾經執掌過TCL北美市場的王成對這片第三世界的土地沒有感到一絲的輕松，相反壓力重重。“如今的市場環境已經不是以前了，日韓企業更為強勢，本地企業蜂涌興起，留給我們的生存空間已經不大了，我每天要苦思冥想的就是TCL越南現在的出路究竟在哪里？”

　　實際上，壓力恐怕遠比王成輕描淡寫的要嚴重的多。2007年的十一前夕，王成回國時，曾在國美賣店看到三星的32寸的LCD售價為6900元，打折后也有6500元。然而，在越南本地賣場，三星同型號的機子卻已經賣到了1289萬越盾，不到6500塊人民幣，這還是打折前的標價。“以前，TCL的價格可以與三星有15%的價格差，由于TCL本身質量不錯，售后服務渠道完善，有如此價格差自然是銷售非常好。然而如今，三星也已不斷降價，二者之間的價格差已經縮小到了10%以內，有的型號甚至已經到了7%，那就太難賣了。”王成已經強烈感受到TCL原有的價格優勢已經被對手蠶食。

　　除了在越南市場占有率第一的三星外，索尼等一直定位高端高價的品牌，也開始打價格戰，紛紛下調價格。由于三星、索尼等本身的高端品牌形象，它們的價格戰殺傷力巨大，使得一直占有中間市場的TCL不得不跟隨降價。“但是由于在品牌、產品品質上，TCL與三星、索尼等品牌的確有一定差距，消費者在選擇時很容易就偏向了價格相差不大的日韓品牌。”王成表示。

　　而越南本地家電企業的崛起更是將低端市場完全占領。由于地域優勢，越南本地企業大都采取了從中國進口配件、在越南本地進行加工組裝的模式，有的甚至連機箱都從中國進口，它們做的只是簡單的不能再簡單的組裝。“國內由于家電市場的充分發展，產能非常巨大，除了一些大家都知道的家電零配件工廠外，還有很多根本就沒有進入公眾視野但是產量卻驚人的家電零配件工廠，雖然它們的質量根本就沒有辦法保證，但是因為價格的優勢，很多越南本地企業都愿意從中國進口。”加上越南政府給予本地企業的稅收優惠、本地勞動力成本的低廉，這些本土家電企業簡直就是“價格屠夫”，將農村市場擠壓的更加狹小。

　　外部競爭慘烈，內部成本還將增加。由于越南近兩年來通貨膨脹比較嚴重，同時政府又提高工人最低工資水平，本地工人紛紛要求增加工資，這無疑又增加了成本負擔。“本來價格就沒有優勢了，想要降價，但成本卻又不降反升。”王成顯得頗為無奈。

　　面對如此嚴峻的形勢，對于TCL來說，“現在能做的就是鞏固自己原有的優勢：渠道與服務，另外要增加產品，這是TCL突圍的重要途徑。”王成表示，如果想在現有的基礎上再降低成本，對TCL來說難度太大了。與TCL不同，三星有著最完善的產品線，從小家電到彩電、空調，它們運用整體作戰的優勢，能夠把成本控制的更低，價格就有了更大的回旋余地。而索尼由于從上世紀四五十年代越南還沒有解放時就已經進入越南，經營了半個世紀，培養起來的高端品牌形象已經深入人心，即便是保持如今較高的價格，越南本地消費者依然非常買賬。“我沒有到越南之前也沒有想到索尼那么貴，在越南還有那么高的占有率。”王成說它們的優勢是TCL沒辦法比擬的。

　　突圍

　　即便是在國內，TCL賴以生存的很重要一條就是渠道，“得渠道者得天下”，TCL同樣將自己傳統發揚光大，讓渠道的優勢成為了自己的核心競爭力之一。“我們現在就是要把已有的渠道維護好，并且不斷深化，”王成表示，這是TCL實現目前突圍的有效途徑。

　　現在一個月中，王成會有一半的時間花在拜訪客戶的路上，特別是越南的各個省城。由于TCL在越南實行的是代理制，所以維護好當地的重要代理商就顯得尤為重要。特別是一個地方排名數一數二的賣場，必須要將產品鋪進去。由于越南與中國在文化、心理上有很多相似之處，除了語言有區別外，雙方的行事風格還是頗為接近，他們也非常重視感情因素，所以TCL在維護渠道上加強情感營銷，讓代理商形成歸屬感。“同時，要給他們提供完善細致的服務，并給他們提供足夠的培訓與指導，幫助他們在當地做到賣場的前列，使他們在代理TCL產品中能夠賺到可觀的收入。”

　　為此，王成帶領自己的市場經理深入到城鄉各地，不斷與代理商進行交流，了解他們的要求與問題。包括檢查代理商賣場中TCL產品是否都是足貨的，型號是否都齊全，擺放的位置是否符合標準，廣告宣傳是否鋪設到位等等。“我要在每一個省找到一兩個客戶。這樣的客戶在省里面做彩電做的必須是最好的，TCL品牌在他的商店里面要賣到全方位。如果現在沒有做到，我們會想辦法幫他做到；如果目前我還沒有進入這樣的客戶賣場，我們會思考怎么樣才能進去。我在這個商場有沒有我自己的展臺，有沒有我自己的門頭，我的展臺的布置是不是符合我的要求，店員有沒有做產品的培訓，是否按照我的要求擺上了所有的樣機，我在這個省里面能通過什么形式來幫助他提高銷售能力，同時打擊他的競爭對手……”王成說，“我要幫助他們想招。”因為只有這樣，渠道的忠誠度與粘度才會越來越強。

　　“內部人員的培訓也必不可少，”王成說，“因為我們不是來做貿易的，做完一單就撤，我們是做實體企業的，是要在越南扎根長久做下去的，所以我們的人才也必須是長遠的規劃。”對于內部職員，必須要有人員儲備，而且本地化人才的素質必須快速提升，畢竟未來他們將是TCL越南公司的主力。為此，TCL聘請專業的培訓機構培訓部分內部員工，然后再由這些受訓過的員工培養三個分公司的員工，這樣一方面節省了成本，另一方面也培養了自己的內部講師。“有一些認為越南人是因為懶所以才能力差，其實在我看來這是誤區，他們只是因為缺乏系統的培訓。”除了基層員工的培訓，對于處于領導崗位的中國員工，也必須有人才規劃。由于中國員工往往都有輪換崗位的問題，所以不能因為輪換而出現工作對接的斷檔。王成要求所有要輪換的中國員工，必須在自己回國前要帶出兩到三名接班者，在他們回國后這些接班人能夠迅速接手工作。

　　當年TCL崛起之時，李東生曾提出渠道為王的策略：“精工細作，深化渠道，先挖渠后放水。先把渠道挖好，等有了好的產品進來，自然就能賣。”TCL能夠在家電市場上有今天的地位，與其對渠道的精耕細作分不開。如今，TCL也將這種競爭優勢復制到了越南，但王成卻在為這“水”而發愁不已。“我們售后服務非常好，網絡建的也很健全，反應速度也很快，產品質量已經獲得了市場的充分認可，這都是我們的優勢，但是你想建立長遠的優勢，還是要靠產品，一方面有渠道、一方面我有好的產品。”王成說，他現在就想著要讓老板親自過來看看越南市場，“百聞不如一見”，“這里絕不是想象中的拿國內的二流產品甚至是淘汰的產品就能打發的，越南消費者的消費能力與消費層次遠超過國內人士的想象，必須要有足夠的產品而且是好的先進的產品才能在未來的市場中占據更主動的地位。”三星、索尼的高端成功已經證明了一點，“越南的消費者看重的還是品牌，是名牌，他們愿意為此花更多的錢。”

　　2007年底，飛利浦全球總裁親自飛赴越南督戰；日本松下也調整自己的戰略，將越南納入核心市場之列，加大越南的支持力度；三星、LG、索尼也在越南市場上加大了投入。在這個人口只有8800萬的東南亞國家，家電市場的熱度就如同他的熱帶氣候一樣，炙熱無比，可以想象，再戰越南的TCL將在這個到處飄著淡淡咖啡苦香的國度迎來更大的挑戰。