PK之四：目前，降薪之外還能做什么？如果大家都降薪，怎么降低成本？怎么提高生產(chǎn)力？

　　怎么非金錢方面的激勵(lì)來激發(fā)員工提高生產(chǎn)力？

　　吳春波：除了降薪，還要關(guān)注我們的客戶、流程、培訓(xùn)、績效、組織和企業(yè)文化建設(shè)。華為的任總有一句話，說企業(yè)家不是人，他違背了人最基本的個(gè)性，為什么？發(fā)展好的時(shí)候不能高興，要樂也是偷著樂，發(fā)展遭遇冬天的時(shí)候，反而要興奮起來�！稇�(zhàn)爭論》還有句話說，將領(lǐng)的作用就是當(dāng)戰(zhàn)爭打得一塌糊涂的時(shí)候，登高一望能為士兵指明前進(jìn)的方向，用內(nèi)心之火，為下屬照明前方的道路。

　　這個(gè)時(shí)候，其實(shí)心態(tài)、心智最關(guān)鍵。從現(xiàn)實(shí)講，這個(gè)考驗(yàn)對(duì)每個(gè)企業(yè)都是公平的，和人的成長需要經(jīng)歷一些坎坷一樣，企業(yè)遭遇冬天也是一次成長機(jī)會(huì)。

　　曹淵勇：我講一個(gè)比較治本的辦法，還是組織設(shè)計(jì)的問題。比如有的企業(yè)原來層次太多，現(xiàn)在能不能考慮去掉一層幾層？這時(shí)理由是很充分的。當(dāng)然，隨之會(huì)工作量增加，原來一個(gè)管五個(gè)變成管八個(gè)，沒有辦法，HR有時(shí)候需要用比較殘酷的招。還有就是感染直線經(jīng)理起模范帶頭作用，從自己的薪酬福利著手降低企業(yè)成本。

　　不通過調(diào)整薪酬福利，也可以用別的辦法，包括末位淘汰。原來淘汰5%，現(xiàn)在讓更多的人達(dá)不到，淘汰10%。很多企業(yè)用這個(gè)辦法，也有效，很多人離開了，公司成本也沒有增加。其實(shí)這是短期和長期的問題，留下的人才更重要，一個(gè)對(duì)企業(yè)喪失信心、得不到激勵(lì)的人，他有多少感情和能力可以發(fā)揮出來？

　　我本人是旗幟鮮明地反對(duì)變相扣工資、扣獎(jiǎng)金和變相裁員。要讓留下的人覺得公司標(biāo)準(zhǔn)透明和公平，這時(shí)不能完全站在老板的立場(chǎng)，無論因?yàn)槭裁丛�因�(qū)е缕髽I(yè)業(yè)績不好，HR的人也會(huì)覺得自己并不成功。

　　PK之五：員工薪酬福利調(diào)整有什么技巧，在降低福利同時(shí)不降低員工的積極性？

　　曹淵勇：盡管我們是PK，但是我們有很多共同的理念，比如別在這個(gè)時(shí)候瞎折騰，薪酬比起任何東西都是不能瞎折騰的。比如原來工資70%、獎(jiǎng)金30%，我們要變成對(duì)半分，這里面會(huì)有很多問題要解決，而且還會(huì)有負(fù)作用。所以，我剛才講增加獎(jiǎng)金的有效性，而且既要體現(xiàn)個(gè)人業(yè)績，還要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，可能以前個(gè)人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績各占一半，或許這個(gè)時(shí)候把團(tuán)隊(duì)部分變大一些，不要擔(dān)心員工個(gè)人會(huì)不會(huì)偷懶，因?yàn)榇蠹覊毫Χ己艽蟆?/p>

　　福利方面屬于錦上添花的東西，跟大家把話講明白之后還是可以操作的，所以溝通也很重要，不要偷偷摸摸的，突然做一個(gè)改變。總體的建議是不要傷筋動(dòng)骨、徹底的變革，薪酬福利還有一個(gè)市場(chǎng)比較問題，不能跟其他公司差異太大，最后讓你的優(yōu)秀人才流失。

　　吳春波：我接著曹總講，現(xiàn)在我講點(diǎn)微觀的。薪酬是剛性的、平均化的，缺乏激勵(lì)性。在中國有兩類企業(yè)，一類企業(yè)是低工資高福利，員工每天下班都拎著包回家，今天一個(gè)洗發(fā)水，明天一個(gè)水果，他迎合了員工的小實(shí)惠的低情調(diào)。但是，福利有一個(gè)特點(diǎn)：只能增不能減，要平均化的。另外一類企業(yè)是低福利高工資。未來福利有兩個(gè)出路，第一是社會(huì)化，第二薪酬化、貨幣化。

　　從中國來講，我們很多企業(yè)，尤其國有企業(yè)發(fā)了很多莫名其妙的福利，而且還沒有激勵(lì)性。國外一些企業(yè)福利很高，比如IBM，但I(xiàn)BM是百年老店，漲工資也要交稅，所以通過福利的方式解決。新創(chuàng)業(yè)的公司，其薪酬結(jié)構(gòu)都是低福利、高薪酬、高激勵(lì)。如果我們想削減福利，先去掉那些莫名其妙的福利，比如安徽一個(gè)企業(yè)一年發(fā)12個(gè)月的取暖費(fèi)，因?yàn)楸本┯腥∨�費(fèi)。問題是安徽有暖氣可取嗎？但是減之前，要考慮對(duì)于氛圍、積極性的影響，還是要溝通。

　　PK之六：針對(duì)研發(fā)人員，如何有效實(shí)現(xiàn)基本工資比例降低，考核工資比例增加？

　　說服老板為員工加薪有效方法是什么？

　　曹淵勇：增加績效工資，首先法律上要搞懂，其次是要考慮到員工的心態(tài)，不能有太大的波動(dòng)，可以設(shè)置一個(gè)過渡期，對(duì)于管理員工的士氣會(huì)有一定幫助。

　　和老板溝通，還是從績效導(dǎo)向來說。先看看權(quán)威機(jī)構(gòu)的一些調(diào)查結(jié)果，看其他企業(yè)是怎么做的。然后做一個(gè)小范圍的調(diào)查，找同五六家行業(yè)做一個(gè)小范圍調(diào)查，得出薪酬結(jié)果。最后一部分是歷史數(shù)據(jù)，如前兩年員工流失率、流失的原因分析，如果得出結(jié)論，你的的薪酬偏低，并已經(jīng)影響到人員保留，再降薪老板肯定需要權(quán)衡。所以，沒有必要一定動(dòng)特別小的腦筋，或者是非常短期的行為，宏觀、微觀的一些數(shù)據(jù)的，和一些感性的東西綜合起來用，如在老板心情比較好的時(shí)候，你有可能說服他。

　　吳春波：我補(bǔ)充一點(diǎn)，怎么調(diào)整績效相關(guān)的這塊，應(yīng)該穩(wěn)住水平，在增量上做變化，不是通過加這塊、減那塊的方式進(jìn)行。

　　PK之七：這個(gè)時(shí)候從零開始推進(jìn)績效管理，是不是很好的機(jī)遇？與員工溝通強(qiáng)制比例分布時(shí)應(yīng)注意哪些？

　　曹淵勇：這個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)績效文化，員工和老板都會(huì)同意，是很好的時(shí)機(jī)。

　　第二個(gè)問題，從法律角度來說，如果員工沒有辦法勝任工作，這個(gè)溝通很容易，如果員工明明完成了工作，而你說別人比你更高，這個(gè)是公司的決定，這個(gè)時(shí)候我建議做雙向溝通，協(xié)商解除，按照現(xiàn)在的法律給予補(bǔ)償，不愿意多給的話，承諾將來的職業(yè)生涯發(fā)展，或者是將來有機(jī)會(huì)重新考慮等。也就是說首先要合法，其次要注意技巧。

　　吳春波：冬天推銷績效管理是個(gè)好機(jī)遇，這是一句自我安慰的話，早該推行了，才想起來？對(duì)于強(qiáng)制分布的問題，是不得已而為之，不能把績效管理寄希望于管理著的良心，如果沒有強(qiáng)制比例，你能相信考核者按照真實(shí)情況確定員工考核檔次嗎？我不相信。所以強(qiáng)制比例分布還要保留。放棄了這個(gè)基本機(jī)制，也可能有問題。我們看國有企業(yè)平時(shí)不裁人，最后大家一塊上街。我們是細(xì)水長流，還是大家一塊上街，我們要做出一個(gè)選擇。

　　怎樣使強(qiáng)制比例分布能夠負(fù)作用最��？問題在于我們這個(gè)ABCD怎么出來的，很多公司是人比人，我們要回歸績效管理的基本原則，就是個(gè)人績效承諾目標(biāo)和績效實(shí)際對(duì)比，這樣才能真正使我們ABCD分布體現(xiàn)公正性，員工才能心服口服。一個(gè)員工短期內(nèi)不能勝任工作，我們可以給他培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，給他換崗的機(jī)會(huì)，給他做耐心細(xì)致政治思想工作，一個(gè)員工如果一年都達(dá)不到績效標(biāo)準(zhǔn)要求，我認(rèn)為不殺不足以平民憤，因?yàn)樗�成為剝削者了，剝削全體員工的勞動(dòng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚，企業(yè)不同情弱者，弱者由政府同情。我不主張企業(yè)大量裁員，但是我認(rèn)為對(duì)那些長期達(dá)不到績效要求的員工，必須保持這個(gè)壓力機(jī)制，這樣才能夠真正顯示我們企業(yè)的正義。

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