文/潘東燕

　　W企業是山東的一家大型零售連鎖企業，這幾天，公司人力資源部王經理對于公司的績效管理非常困惑：2007年，公司為了強化績效考核的科學性，引入了某國內一流高校的咨詢團隊，耗時一年做了科學細致的績效考核體系。但是，新的績效考核體系雖然使員工對于績效考核結果的滿意度有所提高，但是，卻遲遲不見明顯提升員工績效。

　　李先生是W企業某門店的店長，公司施行新的績效考核體系于他而言，只是心理平衡了一些，自己和公司總部的信息不對稱和滯后性仍是老樣子。為此，李先生和多位店長做了溝通，原來大家都有同樣的感受，并不是自己一個人的原因。于是，大家開始懷疑新績效考核體系的意義。究竟問題出在了哪里呢？是考核體系有問題？還是員工的能力有問題？

　　考核科學化了，為什么不見績效的提升？和W企業一樣，大多數企業在引入咨詢公司并建立科學的績效考核體系后，普遍會出現這樣的困惑。在此，以W公司為例來尋找答案之前，讓我們來明確這樣幾個問題：員工績效本身到底有什么樣的特點？績效考核的最終目的是什么？績效管理包括哪些流程？這之后，答案或許不言自明。

　　簡說績效

　　概括而言，員工績效其具有多因性、多維性和變動性等幾個特點。多因性是指員工的績效表現受多種因素影響，例如學識、能力、動機、態度和外圍環境等；多維性是指員工的績效是一個綜合表現，通過多種方式而非單一維度表現出來的，如可量化的銷售額、誤差率等，不可量化的員工忠誠度、組織公民行為、工作態度等；變動性則是指績效不是穩定不變的。

　　正是由于績效的多因性和多維性才導致了績效的變動性，三者綜合，最后導致績效考核的復雜性，因此，就算是再為科學的績效考核體系，其考核的精確性也只能是相對而言。案例中，雖然W企業的員工對于績效考核的結果滿意度有了提升，那也只是相對滿意度，績效考核的復雜過程并非這么簡單。

　　績效管理的目的

　　“考試不是目的”是老師常對學生講的一句話，而對于績效管理而言，考核的目的不是簡單地進行考核和獎懲，其真正目的在于不斷提升員工的績效進而提升企業績效。當績效管理走到了考核這個程序時，其實就已經進入了整個績效管理周期的被動期，因為此時員工績效已定，企業能做的就只剩下期待新一輪績效管理流程了。要知道，績效管理是一個流程而非僅僅是績效考核，后者僅是績效管理流程中的一個基本環節而已。

　　經過最終調查分析發現，W公司的績效考核體系雖然較為科學，員工對于績效考核結果的精確性也比較認可，但是，由于過于強調考核科學性基礎上的公平獎懲，最終考核逐漸轉化成為了考核而考核，為了獎懲而獎懲，以致忽視了績效管理的最終目的——持續不斷地提升企業的績效。

　　績效管理流程及其分解

　　績效管理是一個管理過程而非考核過程，它包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋四個過程，是一個具有連續流程的管理過程。根據績效周期績效主動權掌握主體的不同，我們可以將績效管理的整個過程劃分為主動階段和被動階段(圖01所示)：

　　如圖01所示，績效計劃和績效溝通是主動階段，因為在這兩個過程中公司員工的績效還沒有最終確定，單個績效周期的績效主動權還某種程度上掌握在員工手里，這是管理者和員工充分溝通的過程，也是充分考察管理者管理水平和領導能力以及員工個人能力的一個過程。

　　而績效考核和績效反饋之所以視為被動階段，因為在這兩個過程中，員工在該績效管理周期中的績效已確定，公司和員工所做的工作已成為針對員工現實績效的后續工作，我們當然不能也不可能否認其存在的價值，但對于單個績效管理周期而言，它們確實已處于被動的改進階段。

　　如上所述， W企業也許沒有料到，自己充分重視的績效考核，在單個績效周期內居然是處于績效管理的被動階段，所起的作用也只能是后續補充作用。但事實卻是如此：HR們千叮萬囑的績效考核，在單個績效周期內，只能是對已成現實的員工績效進行后續補充。