- 文/楊穎斕

　　每到年底考核時(shí)，人力資源部的王經(jīng)理就特別發(fā)愁。平日里大家都把考核當(dāng)作人力資源部門給的“燙手山芋”，尤其是到了年底，考核結(jié)果必然要跟年終獎(jiǎng)、晉升等等掛鉤，整個(gè)公司被一種陰云悄然籠罩。

　　公司為了加強(qiáng)管理，在年初開始實(shí)行強(qiáng)制分布。這使得各部門怨聲載道，有的甚至把矛頭直指人力資源部，說這是在破壞團(tuán)結(jié)。市場部的張經(jīng)理更是直接找到人力資源部，與王經(jīng)理大鬧了一通。

　　原來市場部只有3名員工，并且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來的“精英”，現(xiàn)在竟然要把3名下屬的綜合績效強(qiáng)制分布出優(yōu)、良、差三等，張經(jīng)理怎能不急？但迫于公司總經(jīng)理的壓力，績效考核必須推行，由此，企劃部原來兄弟般的工作氛圍也蕩然無存，一個(gè)月之內(nèi)張經(jīng)理的3名下屬則跳槽走了2人。

　　與此同時(shí)，大多數(shù)部門對強(qiáng)制分布并不配合。考核做了幾次，優(yōu)秀比例沒有低于30%的，良好都是50%以上，剩下的都是合格，不合格只有在人員離職時(shí)才會偶爾出現(xiàn)。更令人力資源部郁悶的是，給部門強(qiáng)調(diào)結(jié)果要遵循強(qiáng)制分布，部門的答復(fù)是：“我是按照你們給的打分標(biāo)準(zhǔn)定的結(jié)果呀，要調(diào)等級那你們自己來調(diào)吧。”

　　強(qiáng)制分布即先確定好各等級在被考核員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。

　　強(qiáng)制分布一方面能夠傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機(jī)制；鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰；避免績效考核中的常見誤差；控制薪酬成本；為“不能勝任工作”的員工的界定提供依據(jù)。但同時(shí)，它也可能會破壞部門氣氛，造成惡性競爭；破壞部門間的公平性；帶來員工的抵觸情緒等。它就像是觀音菩薩給孫悟空戴上的“緊箍咒”，用得好能夠顯著提高管理人員績效管理能力，激發(fā)員工工作干勁；反之則會放大不公平感，激化上下級矛盾。

　　國內(nèi)外企業(yè)實(shí)踐

　　在國外的企業(yè)中，實(shí)行強(qiáng)制分布最成功的應(yīng)該是美國的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇提出的“活力曲線”，是一種典型的強(qiáng)制分布模型。“活力曲線”是按照業(yè)績以及潛力，將員工分成SABCD五類，五類的比例分別為：S類10%、A類15%、B類50%、C類15%、D類10%。領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷鼓勵(lì)、激勵(lì)S類和A類員工，給他們升遷的機(jī)會、豐厚的報(bào)酬和大量的公司股票期權(quán)。其中，所有S類員工都能夠獲得股票期權(quán)，90%的A類員工能夠獲得股票期權(quán)。同時(shí)還要給B類、C類員工打氣加油，讓他們不斷進(jìn)步不斷提高。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)者還需要下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后的10%的員工，并且每年都要這樣做。

　　活力曲線是一套以加薪、授權(quán)或晉升等誘因?yàn)楹蠖艿娜耸略u鑒制度，但淘汰D類10%的員工，則往往被視為殘忍、冷酷的行為。但韋爾奇認(rèn)為，讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里，才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。

　　在國內(nèi)，成功實(shí)行強(qiáng)制分布的案例也比比皆是，其中比較獨(dú)特的是海爾的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，這是海爾的流行語。海爾人之所以有如此大的緊迫感，并且能夠化壓力為動力，積極投入工作，跟海爾績效考核的結(jié)果應(yīng)用模式分不開。

　　所謂“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，是指海爾把全體員工分為優(yōu)秀工、合格工、試用工三種，分別享受不同的待遇，包括工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼等，并根據(jù)每個(gè)員工的工作績效和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在整個(gè)公司公布。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，“三工”的比例保持在4:5:1，整個(gè)轉(zhuǎn)換過程遵循公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用的原則。對業(yè)績突出者進(jìn)行上轉(zhuǎn)，試用工轉(zhuǎn)為合格工，合格工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀工；對業(yè)績不達(dá)標(biāo)者進(jìn)行下轉(zhuǎn)，甚至被撤下崗位，在內(nèi)部待崗。內(nèi)部待崗的員工均為試用工，必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)三個(gè)月方可重新上崗。需要轉(zhuǎn)換的員工由人力資源管理部門審核后，在整個(gè)公司公布。

　　通過“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)能及時(shí)得到肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問題，充分體現(xiàn)了海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的用人理念。

　　強(qiáng)制分布分析框架

　　對績效考核的結(jié)果能否采用“強(qiáng)制分布”一直是業(yè)界不斷爭議的話題。強(qiáng)制分布在國內(nèi)外均有成功的案例，它能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造競爭機(jī)制，合理激勵(lì)員工。但據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)查顯示，在被調(diào)查的企業(yè)中有超過一半(54.90%)的企業(yè)并沒有對績效考核結(jié)果采用強(qiáng)制分布。在采用了強(qiáng)制分布的45.10%的被調(diào)查企業(yè)中，33%認(rèn)為效果并不是很理想，只有10-12%采用了強(qiáng)制分布的被調(diào)查企業(yè)反映效果不錯(cuò)。

　　可以看出，強(qiáng)制分布并不是包治百病的靈丹妙藥，有時(shí)候甚至?xí)�帶來很多意想不到的副作用。因此，企業(yè)到底要不要實(shí)施強(qiáng)制分布，應(yīng)該怎樣實(shí)施強(qiáng)制分布，成為值得我們關(guān)注的問題。我們可以借助圖形來理解這兩個(gè)問題。