由此我們在思考，一項問題出來把大家聚在一起，我們能不能建立一個公司績效管控系統，這個績效管控系統我們把它稱之為公司第一層面的考核。我把它叫做大績效管理，第一層面的績效怎么管理呢？我簡單匯報一下。

　　公司第一層面的考核，第一步首先要建立公司級關鍵績效指標庫，我把這個庫給建立起來。大家看到主要是目標導向的，也就是說它更多的反映為各種各樣的頂級的技術經濟指標。這是一些指標，說直白一點當老總的只要這些指標能夠完成我的公司就沒有問題了。光是目標導向的好象還不夠，我們還會看到什么呢？能夠提升到公司層面的重大責任管理項。第三步是我們就某一個工作項目，比如說08年第一季度把握績效管理，第二季度我要完成績效改革，我把它叫做公司級重大工作任務項。也就是說，從指標到重大職責到重大任務項，我統統裝起來入庫，我建一個公司級關鍵指標庫，這個很難用KPI來說。這個指標要完成，這些庫控制住了可以說公司的問題基本不大。

　　第二個問題是把入庫的指標如何進行分解？這樣有兩個難題，各單向指標之間的權重怎么確定。因為大家知道有些是安全指標、有些是銷售指標、有些是利潤指標，這些指標有些情況下不可比。怎么辦？我要確定不同的權重的，這個怎么做呢？大家都是干人力資源的同行，這是我們講到的第一個問題。

　　第二個問題是什么呢？單向指標下達到不同部門怎么區分責任，這是我們要解決的重要問題。下面我簡單畫一畫，大家看看，我把它公司級重大指標管控，一共是若干項指標。這個指標我把它叫做權重，這個叫目標值，這個叫達成值，這就是某一項指標的總體完成狀況。下面要分解的就是部門，比如說人力資源部、財務部、生產部、市場營銷部，這是不同的部門。

　　這里面講到了首先是權重怎么解決，每一個單向指標它應該有標值，你完成了多少、達到了多少，問題是A指標假如是指銷售，銷售指標跟人力資源部、財務部、營銷部它們之間是什么樣的關系呢？在這里我提出一個個人的學習思考供大家參考。也就是說我們來建立一個部門角色責任的概念，你是什么角色就承擔什么責任，部門角色責任我們提出了四種這樣的責任。你對這項指標是第一個管控者角色。再一個是直接承擔者角色責任。再一個是直接配合者角色責任，再一個是間接關聯者角色責任。這四個責任建立起來以后，我們在區分責任度的時候我們容易看了。比如說我們把間接關聯乘以1.0的責任系數，假設我是乘1.1，但是它是不是1.1我們可以商榷。直接管控者從企業的角度看。

　　換句話講，這張表我們在分解的時候需要對銷售指標、對人力資源部、財務部、生產部分、營銷部等等，我要進行確認和定位，我們提出四個理論上的說法，實際上在執行當中我們感覺到用三個方式可能更容易被企業接受。

　　1、牽頭部門。

　　2、直接配合部門。

　　3、間接配合部門。

　　這是我們研究當中得到的體會，有了這樣的角色概念，我這張表就可以做了。我把人力資源部畫成三個豎條，這個是管控牽頭部門、直接配合部門、間接配合部門等等，這樣以來我們就可以看出來。比如說銷售跟哪一個部門是牽頭的呢？很顯然市場部是牽頭的，生產部是直接配合的，財務部可能是直接配合的，人力資源部可能是間接配合的。不同的系數就進去了，同樣的道理每項指標都可以畫出不同的角色。這樣以來，我們公司里面的任何一項重大工作都可以反訴。當然在這里面我們就可以看到，它的管控重要的功能在于管控，什么叫管控呢？也就是說我們要求配合這張表就每一項指標，要由牽頭部門將其管控的重大指標建立單項管理辦法。這樣以來有什么好處呢？我們在實踐當中，已經取得的一個初步的成果，我把這張表給大家放一放，這是我們在某一個公司做起來的管控表。應該講這個管控表用起來非常好用，也就是說我把公司部門核心責任及公司的重大績效管控表，每一個建立起來。橫著看是十個部門，豎著也是十個部門。它包含著目標，也包含著重大管理職責，也包含著重大管理項目都可以。這張表掛到墻上去，我要求每一個追打牽頭部門你要對這項指標建立單項考核辦法，同時重在參與。匯報的時候不用匯報得太多，把重大工作項一項一項進行匯報，如果你沒有事先匯報你就埋單，這樣你就可以控制出來。

　　同樣的道理，我們還可以簡化到行政領導管控上，我可以建立一個對重大工作任務，這個任務上升不到公司層面，我也可以干管控。個人牽頭誰直接配合、誰間接配合，這樣我就可以使它做到管控有序。

　　由于時間關系，謝謝大家！