2008年4月12-13日，由中國企業(yè)評價協(xié)會，中國人力資源開發(fā)研究會，中國人力資源管理大獎組委會聯(lián)合主辦的“2007-2008第三屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會”在北京全國人大會議中心舉行。本次會議的主題是“競賽產(chǎn)生卓越 標(biāo)桿拉動提升”。新浪財經(jīng)獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)直播本次會議。以下是華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所所長，管理學(xué)博士、博士生導(dǎo)師、北京市高校人力資源管理委員會主席、國家人事部人事與人才研究所客座研究員、清華EMBA人力資源首席客座教授余順坤發(fā)表主題演講。

　　余順坤：謝謝大家！

　　由于我是老師出身，我講課更多的要借助一些工具，所以我一會兒講課到臺下講。所以我把重心轉(zhuǎn)移到那邊，謝謝各位！我今天看了看名單，有我們的王院長、清華的張老師等等，都是我們的老前輩。包括我的教學(xué)同行彭劍鋒教授等等，都是我們學(xué)習(xí)的楷模。我本人作為一個思考簡單交換一下，由于時間關(guān)系。所以我把第一個人事架構(gòu)的概念忽略過去，我更多談?wù)劦诙�個問題，一個公司如何來構(gòu)建我們的人力資源績效管理的體系，下面我就來畫了。

　　在企業(yè)當(dāng)中大家都比較關(guān)注績效問題，講到績效考核。我總能想起來我2004年的時候，江蘇無錫電力公司，我本身來自華北電力大學(xué)邀請我做一個項目，而且人家很迫切跑到北京來，來的時候跟我提出來項目你做是我們的黨委決定，但是要求我們提，我們提的要求很簡單希望你做一套尺子，這套尺子怎么做呢？我問我的研究生能不能做，價格我們提。人家說就你了，但是我們要求做一套尺子，我們的學(xué)生拒絕了，沒法做。我反問一個問題，請問無錫電力局他的局長在這里，無錫電力局每個員工的工作都能實現(xiàn)數(shù)量化管理嗎？事實上是做不到的。也就是說如果我來幫你做，那我只能是自圓其說，很多單位說我們有績效考核，干什么扣幾分，可是這樣的考核在我看來價值不大，為什么？

　　實際上我們看到有很多誤區(qū)，這種考核的導(dǎo)向非常清楚。大家要盡量得高分，而且這種考核再加上行為考核，我們知道沒有辦法來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的時候，當(dāng)然打出來的結(jié)論大家就不滿意，所以不能做。不能做怎么辦，我們能不能換一個思路呢？怎么換呢？變成做什么考什么，也就是說不要把兩個風(fēng)馬牛不相及的崗位拿過來考，我希望每個崗位稱職工作，你履行崗位職責(zé)作為我考核的導(dǎo)向。做什么考什么也不是那么容易的，我需要什么呢？建立崗位規(guī)范。其實這個崗位的規(guī)范，我模糊化了一個概念規(guī)范的概念有三種含義，一個是崗位職責(zé)，崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)是不能重定的，因為我們的工作永遠(yuǎn)有操作標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，怎么辦？我們還要績效計劃。我在做崗位職責(zé)的時候又發(fā)現(xiàn)新的問題，這個崗位好象就多余，多出來了。一個多余的崗位不應(yīng)該存在的崗位，如果不做清理這樣的東西當(dāng)然是不能用的。所以我們還要進(jìn)行組織與崗位的清理。

　　我把組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化好了，來進(jìn)行清理。我們就必然會涉及到幾個方面的變化：

　　第一，崗位可能要進(jìn)行調(diào)整。崗位的調(diào)整也必然帶來部門的優(yōu)化，也就是說組織機(jī)構(gòu)可能也要動。崗位部門調(diào)整也必然帶來部門職責(zé)的轉(zhuǎn)移、劃轉(zhuǎn)、調(diào)整，部門的職責(zé)也要進(jìn)行調(diào)整。這些調(diào)整當(dāng)中可能還會涉及到一個比較麻煩的問題，是什么呢？我們的業(yè)務(wù)流程也可能要進(jìn)行同步的整合。而我們做人事的朋友都有一個體會，動崗位、動部門、動職責(zé)、動業(yè)務(wù)流程都是非常麻煩的事情。從此我們可以看到，這個基礎(chǔ)工作是必須先行的。而且考核并沒有結(jié)束，怎么講呢？考核還必須要與薪酬掛鉤考核要與我們的干部的任用掛鉤，考核還要與我們員工的發(fā)展掛鉤，考核甚至還要與培訓(xùn)掛鉤。從這里面我們可以看到一個系統(tǒng)性的問題，做人力資源工作難就難在系統(tǒng)性的問題。

　　所以我在今天的講座當(dāng)中，我首先提到了我們?nèi)绾蝸碜龊眠@項工作，首先我們碰到了兩大難題。一個難題是表現(xiàn)為系統(tǒng)順暢，另一個是專業(yè)性比較差。我把考核問題再講下去，大家看看這個考核我們看到了是一個體系，它需要跟各個人力資源模塊進(jìn)行關(guān)聯(lián)，如何進(jìn)行關(guān)聯(lián)呢？我們把它忽略，這個考核并沒有結(jié)束。比如說我們考核可以從另外一個角度來講，考核起碼要分兩個層面，我們把它叫做什么呢？公司對部門的，我把它叫做一級考核。也就是說公司層面的考核，我們完成了部門的考核以后，我們還要建立第二個層面的考核叫部門對員工的考核，這又是一個系統(tǒng)性的問題。

　　今天，我想重點來談?wù)勎覀児�司對部門，我也把把它叫做大績效怎么來構(gòu)建，也就是說一個公司如何把我們重大技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到每一個部門我們怎樣來完成。我用一個前不久我碰到的問題來切入，大概在去年年末2007年的12月份，我去了浙江一家民營企業(yè)，完全是做外貿(mào)的，三千多人規(guī)模也挺大。我去做研究的時候，參加了一次他的中層會議，老板在發(fā)脾氣呢？為什么呢？有一個單子沒有完成，所謂的單子沒有完成意思是做的東西來不及做，結(jié)果耽誤了發(fā)貨，于是罰了很多金錢老板很生氣。怎么辦呢？他開始罵人了，大家說任務(wù)沒有完成，生產(chǎn)任務(wù)趕出來，先罵誰呢？生產(chǎn)部的部長，這個部長一句話都不敢說。罵完以后，部長抬頭說了，老板你罵完了沒有，你是不是還應(yīng)該罵別人呢？第二個應(yīng)該罵供應(yīng)部，罵完以后老板說下一個罵誰，把財務(wù)部罵的是一塌糊涂。

　　財務(wù)部部長罵完了，緊接著該罵誰呢？銷售部，因為你銷完的東西貨款子沒有收。還有一個人也得罵，罵人力資源部，因為我想要的人跑了不少，你為什么老招不來。人事部一開口麻煩了，所有的部都說責(zé)任都在人事部。生產(chǎn)部我的苦工招不來你干什么吃的，財務(wù)部講了我們的財務(wù)力量長期薄弱為什么招不來人？大家看到它是一個關(guān)聯(lián)系統(tǒng)。