王圓圓 張巧麗

　　決策是指管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。管理者決策的質(zhì)量會(huì)影響下屬的工作，甚至?xí)�影響組織的生死存亡。“決策理論大師”西蒙就指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”因此，在某種程度上，決策就是管理者工作的本質(zhì)。那么，管理者如何制定有效的決策？

　　科學(xué)決策VS有效決策

　　管理者應(yīng)該追求有效的決策，而不是科學(xué)的決策。科學(xué)決策的目的是“最優(yōu)化”，例如整體效益最大化、決策成本(資金、時(shí)間、人力)最小化、組織的問(wèn)題清晰化、決策方案的實(shí)施結(jié)果確定化等，這些條件與目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)中是很難實(shí)現(xiàn)的。有效決策的目的則是“滿意化”，例如組織成員損失最小化、利益相關(guān)者滿意化、決策成本合理化、決策方案實(shí)施的便利化等，這些條件與目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)中更容易實(shí)現(xiàn)。另外，“科學(xué)”不一定“有效”，“有效”卻可能“科學(xué)”，因?yàn)槿魏螞Q策最終的服務(wù)對(duì)象都是“人”，“人”的特性不同決定了決策的效果可能千差萬(wàn)別。

　　管理者的大部分決策為直覺(jué)決策

　　事實(shí)證明，大部分管理者都無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地從事某一件事情的思考，甚至連深入了解事情的具體細(xì)節(jié)都不可能，管理者的思維總會(huì)被各種各樣的零碎事務(wù)打斷。也許這一分鐘擺在管理者面前的是車間的安全問(wèn)題，下一分鐘擺在管理者面前的可能就是下屬的家庭矛盾，用“多面手”、“救火員”等詞匯來(lái)形容管理者的工作特征毫不為過(guò)。“管理者就好像一個(gè)雜耍藝人，在任何時(shí)刻都會(huì)把許多問(wèn)題拋向空中。它們會(huì)在預(yù)定時(shí)間內(nèi)掉下來(lái)，然后在瞬間獲得能量，又重新回到空中。同時(shí)，新問(wèn)題已經(jīng)在邊上排隊(duì)等候了；不時(shí)有舊問(wèn)題被拋棄，新問(wèn)題被添加上來(lái)。”管理大師明茨伯格如是說(shuō)。西蒙則指出：“越是高層管理者，越?jīng)]有科學(xué)決策，只有隨機(jī)性決策。”

　　管理者往往在時(shí)間緊張的情況下做出決策：有些時(shí)候是客觀上沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行思考，機(jī)會(huì)稍縱即逝，必須當(dāng)機(jī)立斷。如海爾的張瑞敏就說(shuō)過(guò)：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤(rùn)；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損！”有些時(shí)候是管理者主觀上沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行思考，事務(wù)繁忙，但又不能顧此失彼。沒(méi)有充足的時(shí)間進(jìn)行思考，是否就意味著管理者無(wú)法做出比較有效的決策呢？答案是否定的。這是因?yàn)楣芾碚呖梢圆扇∫环N更迅速的決策方式—直覺(jué)決策，這是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，主要基于管理者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。在許多情況下，管理者所提出的決策方案只會(huì)與過(guò)去處理類似問(wèn)題的方案存在細(xì)微的差異。直覺(jué)決策有三種表現(xiàn)形式。

　　1.便利直覺(jué)：使用容易得到的信息做出決策。信息是決策的前提，管理者能否便利地獲得需要的信息對(duì)決策有很大影響，這包括近期的信息、眼前的信息、秘書(shū)提供的信息等。盡管這些信息未必真實(shí)反映了事物的本質(zhì)，但是管理者工作的繁忙特征決定了這些信息最可能被用來(lái)做決策。例如，在對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，管理者往往依據(jù)的是下屬近期的表現(xiàn)。下屬早期的表現(xiàn)如果沒(méi)有出現(xiàn)太大問(wèn)題的話，只要近期表現(xiàn)良好，管理者的評(píng)價(jià)一般也是良好。

　　2.表象直覺(jué)：將某些事物發(fā)生的可能性與熟悉的事物相對(duì)照做出決策。也許某個(gè)事件的發(fā)生確實(shí)是必然的，也可能是偶然的，但人們的天性決定了我們很多時(shí)候把偶然的事情當(dāng)作了必然的事情。例如，一些領(lǐng)導(dǎo)本來(lái)不打麻將，后來(lái)被下屬拉下水，麻將桌上連連贏錢，就以為是自己“技術(shù)”高明，鋃鐺入獄以后才知道是下屬故意輸錢。又如，巨人集團(tuán)的史玉柱創(chuàng)業(yè)時(shí)用4000元資金做廣告推銷其研發(fā)的漢卡，一舉成功，其后的產(chǎn)品(如腦白金)就一直以廣告作為核心，不僅消費(fèi)者不買賬，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)也在不知不覺(jué)中走錯(cuò)了方向。

　　3.認(rèn)同強(qiáng)化(也稱“承諾升級(jí)”，escalation of commitment)：增加對(duì)原有決策的投入，從而強(qiáng)化原有的認(rèn)同，盡管原有決策已存在負(fù)面信息。鉆牛角尖、不承認(rèn)失敗是許多人的本性，盡管有現(xiàn)象顯示決策已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題，但是許多人會(huì)認(rèn)為這些問(wèn)題只是暫時(shí)的小問(wèn)題，一般不會(huì)把它們看作致命的問(wèn)題。另一方面，難以舍棄沉沒(méi)成本(又稱“沉淀成本”、“滯留成本”，指一經(jīng)支出就不能再加以調(diào)整和改變的成本。如購(gòu)置了一臺(tái)過(guò)時(shí)的設(shè)備，如果投入使用，生產(chǎn)成本會(huì)很高；如果不使用，又無(wú)法處理該設(shè)備)，也使得管理者不愿意及時(shí)終止決策的執(zhí)行。例如，現(xiàn)實(shí)中存在大量對(duì)失敗的項(xiàng)目追加投資以期轉(zhuǎn)變危機(jī)的例子。