社會(huì)心理學(xué)家埃利奧特·阿倫森(Eliot Aronson)發(fā)現(xiàn)，與其說人是理性的動(dòng)物，還不如說是喜歡找合理解釋的動(dòng)物。我們需要合理的解釋，我們希望周圍的世界都有道理可說，我們喜歡那種洞悉一切的感覺，我們喜歡一個(gè)說得過去的解釋所帶來的安慰。例如，將企業(yè)的衰敗歸因于CEO的問題，就要比歸因于偶然因素更讓人滿意。這種方法固然容易，卻無法提供管理組織的任何啟示。

　　更深層次地探究我們喜歡尋找解釋的原因，就在于我們認(rèn)識(shí)事物時(shí)會(huì)遵循某些“知覺捷徑”—更快地形成對(duì)事物的認(rèn)識(shí)，更大程度地降低認(rèn)知失調(diào)。畢竟沒有人喜歡認(rèn)識(shí)事物之前首先“洗腦”，以形成對(duì)事物的客觀、公正的認(rèn)識(shí)。也沒有人喜歡一直迷惑不解，不管給出的理由是否正確，總要比沒有理由地糊涂要好。除了光環(huán)效應(yīng)，以下的幾種知覺方式同樣歪曲了人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)。

　　選擇性知覺。即人們往往根據(jù)自身的興趣、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和背景有選擇性地接收觀察對(duì)象的信息并做出判斷。例如，如果你的興趣是“找茬兒”，再優(yōu)秀的企業(yè)你也能挑出一大堆毛病；反之，再差勁的企業(yè)你也能挑出一大堆的優(yōu)點(diǎn)。因此，企業(yè)是否優(yōu)秀，很大程度上取決于你是“向上看”還是“向下看”。你的經(jīng)驗(yàn)同樣會(huì)影響你對(duì)事物的判斷，如果你了解很多500強(qiáng)企業(yè)，那么你對(duì)國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)可能會(huì)不屑一顧。因此，企業(yè)是否優(yōu)秀，很大程度上同樣取決于你是“對(duì)比看”還是“孤立看”。

　　假設(shè)相似性。人們可能會(huì)有意或無意地將自己喜愛的特點(diǎn)歸因到其他人或事物身上。例如，上級(jí)往往喜歡符合自己“口味”的下屬，而下屬也往往“上有所好，下必甚焉”。我們?nèi)绻�喜歡企業(yè)做善事，那就會(huì)更青睞慈善活動(dòng)做得好的企業(yè)，盡管企業(yè)內(nèi)部發(fā)不了工資、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、腐敗之風(fēng)盛行。對(duì)于那些不做什么慈善活動(dòng)，以節(jié)省大部分的費(fèi)用讓利于社會(huì)的企業(yè)，我們則可能會(huì)指指點(diǎn)點(diǎn)。我們?nèi)绻�喜歡那些經(jīng)商世家出身的商業(yè)領(lǐng)袖，就很可能會(huì)把那些白手起家的企業(yè)家視做“土包子”、“暴發(fā)戶”。

　　刻板模式。與光環(huán)效應(yīng)相反，刻板模式是以事物所在群體的特征為基礎(chǔ)來判斷個(gè)體的特征。比如，我們可能不清楚一種新產(chǎn)品好不好，但如果它是一家口碑很好的企業(yè)生產(chǎn)的，我們自然而然就會(huì)推斷它質(zhì)量一定很好。招聘面試的時(shí)候，從二三流學(xué)校畢業(yè)的普通學(xué)生即使回答和名牌大學(xué)的高材生相比絲毫不差，聽上去似乎也總要愚鈍些，這是因?yàn)槲覀冇辛讼热胫��?當(dāng)然，用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來解釋，名牌大學(xué)高材生工作后表現(xiàn)優(yōu)秀的概率要更大一些)。刻板模式的另一種表現(xiàn)方式，就是觀察者用靜止的觀點(diǎn)，而不是發(fā)展的觀點(diǎn)看待事物。如《儒林外史》中描寫范進(jìn)“進(jìn)學(xué)”之后，想進(jìn)一步考取舉人，他岳父胡屠戶就嘲笑他不是舉人的材料，罵他“像你這尖嘴猴腮，也該撒泡尿自己照照；不三不四，就想尋天鵝屁吃”。

　　一些企業(yè)就充分利用了光環(huán)效應(yīng)“一兩撥千斤”的正面作用進(jìn)行經(jīng)營。如對(duì)傳統(tǒng)的“木桶理論”進(jìn)行顛覆實(shí)施非平衡營銷，即先實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破(對(duì)顧客滿意度影響較大的因素首先進(jìn)行改進(jìn))，謀求先強(qiáng)大、后規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。畢竟“顧客認(rèn)為我們是怎樣的”比“我們實(shí)際是怎樣的”更為重要，因此企業(yè)無需以最優(yōu)惠的價(jià)格向顧客提供最佳品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，也無需是各方面俱佳的“全能冠軍”。還有些企業(yè)并不完全按照西方的營銷理論進(jìn)行運(yùn)作，而僅僅在某一方面(如渠道運(yùn)作、廣告宣傳、終端促銷等)做到極致，最終也能大獲成功。還有些管理者側(cè)重于打造企業(yè)的聲譽(yù)，因?yàn)樗�能極大地影響公眾對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品的看法和評(píng)價(jià)。

　　光環(huán)效應(yīng)引申出的八種錯(cuò)覺

　　除光環(huán)效應(yīng)之外，羅森維還指出了由光環(huán)效應(yīng)引申出的八種最常見的錯(cuò)覺。這些錯(cuò)覺若不是光環(huán)效應(yīng)本身，就是光環(huán)效應(yīng)和其他謬誤的結(jié)合體。它們減弱了數(shù)據(jù)的質(zhì)量，降低了我們清醒思考的能力，使我們找不出影響公司業(yè)績的真正因素。

　　錯(cuò)覺一：因果聯(lián)系。許多研究將兩件事可能的相關(guān)關(guān)系歸納為因果關(guān)系，但正如心理學(xué)家埃德溫·洛克(Edwin Locke)強(qiáng)調(diào)的：“關(guān)聯(lián)或許能間接影射因果聯(lián)系的假說，但絕不能作為科學(xué)的證據(jù)。單憑關(guān)聯(lián)什么問題也說明不了。”羅森維用一個(gè)故事說明了這一點(diǎn)：南太平洋一些小島上住著一些未開化的土著。二戰(zhàn)期間，盟軍的飛機(jī)在這些小島周轉(zhuǎn)物資。這些土著看到飛機(jī)降落到地面，卸下來一包包的好東西。戰(zhàn)后，飛機(jī)自然不再來了，土著們很懷念舊日的好時(shí)光，于是他們弄了些類似跑道的東西，兩邊還點(diǎn)上火，蓋了間小茅屋，派人坐在那里，頭上綁了兩塊椰殼假裝是耳機(jī)，插了根竹子假裝是天線，以為這就等于控制塔里的領(lǐng)航員了——然后他們等待、等待飛機(jī)降落，結(jié)果肯定是等不到飛機(jī)的。羅森維諷刺某些暢銷書是“草包族科學(xué)”，因?yàn)樗鼈冸m然披著科學(xué)的外衣，但預(yù)言能力不過就像土著頭上的一幅椰殼耳機(jī)。

　　錯(cuò)覺二：單一解釋。很多研究都將優(yōu)秀的業(yè)績歸結(jié)于一項(xiàng)特定因素，比如濃郁的企業(yè)文化、卓越的領(lǐng)導(dǎo)或者顧客導(dǎo)向。但實(shí)際上很多因素是緊密糾纏在一起發(fā)揮作用的，而單一因素的作用常常被夸大了。因此，管理者不僅應(yīng)該知道哪些因素對(duì)成功最有用，更應(yīng)該知道各種因素是如何相互作用的，有時(shí)對(duì)后者的了解會(huì)使管理者明白，某些因素只有在特定組織才能被“激活”，其他組織并不能模仿。

　　錯(cuò)覺三：關(guān)注勝者。眾多的學(xué)者都在做“事后諸葛亮”，但我們更需要的是“未卜先知”，這需要深入研究失敗者為何失敗、平庸者為何平庸。如果只是找些成功的企業(yè)分析它們的共同點(diǎn)，而沒有那些不成功的公司做對(duì)比，那永遠(yuǎn)也找不出公司出色的原因。另外，“一個(gè)有遠(yuǎn)見的智者和一個(gè)糊涂的賭徒之間的區(qū)別，常常是結(jié)果揭曉之后才分得出”。因此，從“事前”而不是“事后”分析成功企業(yè)的抉擇，才是更有意義的。例如，我們都認(rèn)為戴爾的直銷策略聰明無比，殊不知這是戴爾在傳統(tǒng)銷售渠道不勝枚舉的挫敗之后才開始嘗試的策略。

　　錯(cuò)覺四：縝密研究。商業(yè)作家斯坦利·賓(Stanley Bing)指出：“管理界人士對(duì)科學(xué)都有些癡迷，原因不外乎我們竭力要將世界本質(zhì)上并無章法的感覺降到最低。我們?cè)鲪菏澜缙鋵?shí)掌握在一群瘋狂魯莽的人手中，而驅(qū)使他們的只有貪婪、需求、將權(quán)力和利益最大化的欲望這種感受。在這樣一個(gè)世界里，自然科學(xué)的莊嚴(yán)肅穆讓人安心。”因此，眾多的學(xué)者都聲稱自己的研究是多么地縝密細(xì)致并且避免了前人的缺陷。但是，在羅森維看來，這些研究都有一個(gè)致命的缺陷沒有避免，那就是數(shù)據(jù)的可靠性。如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不好，數(shù)據(jù)的數(shù)量和研究方法的復(fù)雜程度都將毫無意義。

　　錯(cuò)覺五：長盛不衰。麥肯錫開展的關(guān)于企業(yè)創(chuàng)立、存活、覆滅的研究清楚地表明，企業(yè)界的“黃金國”、表現(xiàn)永遠(yuǎn)優(yōu)秀的公司從未存在過。所有業(yè)績優(yōu)秀的公司長期發(fā)展后都趨于平庸，長盛不衰的藍(lán)圖誘人卻不切實(shí)際。即使是最受人敬重、最優(yōu)秀的公司在爭(zhēng)取生存的過程中，也不能向股東保證自己能長期表現(xiàn)強(qiáng)勁。追求長盛不衰的夢(mèng)想可能將我們的注意力從要贏得眼前的戰(zhàn)斗上轉(zhuǎn)移開，而真正的長盛不衰其實(shí)可以被理解成很多短期成功被串聯(lián)到一起。因此，企業(yè)的做法應(yīng)該是“步步為營”，而不是“一步登天”。

　　錯(cuò)覺六：絕對(duì)業(yè)績。公司的業(yè)績是相對(duì)的而非絕對(duì)的，因此我們不僅僅是要把事情做好，而且要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。但我們往往被絕對(duì)業(yè)績假象所迷惑，忽視了成敗都發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。眾多理論也錯(cuò)誤地暗示企業(yè)只要遵循某條簡單的規(guī)則就能有好業(yè)績，而無須顧及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取什么行動(dòng)。另外，來自于消費(fèi)者需求變化、技術(shù)進(jìn)步等方面的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)重重。

　　錯(cuò)覺七：本末倒置。我們很多時(shí)候只考慮成功的公司堅(jiān)持的是什么戰(zhàn)略，而失敗公司又采取什么戰(zhàn)略。好像只要模仿(避免)成功(失敗)公司的戰(zhàn)略就可以了，但是我們沒有考慮采用這種戰(zhàn)略的成功(失敗)公司在總的成功(失敗)公司中的比例，因?yàn)檫@樣一比較，很可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)采取其他戰(zhàn)略要平穩(wěn)得多。比如，《基業(yè)長青》認(rèn)為目標(biāo)單一使企業(yè)保持優(yōu)秀，目標(biāo)分散則使企業(yè)衰敗。但從總體來看，目標(biāo)分散的企業(yè)占據(jù)了企業(yè)總體的多數(shù)，大部分目標(biāo)分散的企業(yè)照樣優(yōu)秀。因此，關(guān)鍵的問題不是有多少家成功的企業(yè)目標(biāo)單一，而是目標(biāo)單一的企業(yè)成功的可能性是否更大。本末倒置假象要求我們必須從整體的、動(dòng)態(tài)的角度研究所有企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)果，否則我們得到的只能是片面的、無益的信息。

　　錯(cuò)覺八：組織物理學(xué)。各種推出“成功法則”的商業(yè)書籍都強(qiáng)調(diào)確定性和清楚的因果關(guān)系，而不是偶然性和不確定性。聲稱它們的“成功法則”不受時(shí)間、地域的限制，普遍適用于任何組織。這就是“組織物理學(xué)假象”，它暗示商業(yè)中的一切都按準(zhǔn)確的規(guī)律運(yùn)行，一切皆可預(yù)測(cè)，而忽略了不同條件下適時(shí)調(diào)整策略的必要性。該假象宣稱“一招鮮，吃遍天”，卻未能充分展示商界的錯(cuò)綜復(fù)雜。但是我們必須知道，成功往往是管理者在許多不確定的條件下所做決策的結(jié)果，而且在很大程度上是由一些常人無法控制的外界因素所決定的。因此，做得對(duì)不一定得到好結(jié)果，做不對(duì)卻可能“歪打正著”，一切皆無定數(shù)。

　　“管理者的目標(biāo)不應(yīng)該是找到確保成功的秘訣，而應(yīng)該是最大限度地提高公司獲勝的可能性。”羅森維的這句話告訴我們，“基業(yè)長青”的追求者，應(yīng)該努力使組織“少生病”，而不是追求“萬無一失”，甚至“長生不老”。糾正對(duì)商業(yè)世界的各種錯(cuò)覺，培養(yǎng)質(zhì)疑能力，拋棄各種膚淺化、程式化、簡單化的“管理時(shí)尚”，才是管理者迫切需要做到的。