王圓圓 郭志文 湖北大學商學院

　　優(yōu)秀業(yè)績背后的原因是什么？這個所有商業(yè)問題的最終源頭一直困擾著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業(yè)長青》到《從優(yōu)秀到卓越》，專家學者們孜孜不倦、始終如一。嚴峻的形勢逼迫我們去尋找所謂的“靈丹妙藥”，希望憑借哪本書提出的“五個關鍵”、“六個步驟”之類的“秘訣”而快速成功，所以一看見“秘訣”、“捷徑”之類的字眼，我們就蠢蠢欲動。相應地，管理學界(目前已經擴大到了眾多與管理多少有點關聯(lián)的領域)每年都要推出幾百本“揭秘”卓越企業(yè)的書籍，以及為眾多商界精英寫的傳記，另外一些書則教你怎么新招迭出、怎么想個萬全之策、怎么建立跨國企業(yè)、怎么讓競爭對手無關緊要……遺憾的是，有了這些所謂“訣竅”、“秘笈”，成功的卻不多見。

　　當人們還在為尋找優(yōu)秀業(yè)績的成因而癡迷時，瑞士洛桑國際管理學院(IMD)教授羅維森(Phil Rosenzweig)的《光環(huán)效應》(The Hole Effect)無疑是一本醍醐灌頂的作品。該書的目的是：“糾正流毒于商業(yè)世界的某些錯誤觀點，幫助讀者適度質疑所讀內容，培養(yǎng)提問能力以及批判的思維，略加修剪人們根深蒂固的幻想和溫柔的希望。”該書的中心思想是：“我們對商業(yè)的許多看法受到了假象的蒙蔽。”該書計劃解決的問題不是“優(yōu)秀業(yè)績背后的原因是什么？”而是“為什么業(yè)績優(yōu)秀的原因難以琢磨？”

　　嚴格來說，《光環(huán)效應》不是一本探討商業(yè)之道和管理之術的書，而是一本深刻揭示商業(yè)理論叢林真實生態(tài)的書。商業(yè)理論已經形成了一個龐大的產業(yè)，它的生產與傳播從來都不單純，而是牽扯了太多利益關系。但這個產業(yè)中很少有人坦率地指出其中復雜的糾葛，因為每個人都不想砸掉自己的飯碗(有點“潛規(guī)則”的味道)。因此，敢于說真話的羅維森教授反而成為一個少見的勇士。他指出那些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發(fā)跡道路的商業(yè)書籍，雖然自稱科學嚴謹、思維縝密、研究細致，其實不過是編編故事，因此“不過就是說書人的水準”。對讀者來說，學習先進的觀念固然重要，但更重要的是培養(yǎng)批判性思維能力，及將可靠和不可靠的發(fā)現(xiàn)區(qū)分開的鑒別力。

　　“一榮俱榮，一損俱損”的光環(huán)效應

　　第一次世界大戰(zhàn)期間，美國心理學家愛德華·桑代克(Edward Thorndike)進行了上級軍官如何評價下屬的研究。在一次調研中，他要求軍官從智力、體力、領導力、性格等方面給手下士兵的素質評分。結果讓他大吃一驚。在軍官們眼中，一些士兵似乎是“優(yōu)等兵”，無論哪方面都優(yōu)于常人，而另一些則是各方面都不盡人意的“差等兵”。軍官們似乎一致認為相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射擊百發(fā)百中、內務優(yōu)良、多才多藝。桑代克稱這種現(xiàn)象為“光環(huán)效應”(the halo effect)，它的涵義是：人們在判斷人或事物時，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”兩部分。當一個人或事物被列入“好的”部分時，一切好的品質便會傾向性地加在這個人或這件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列為“不好的”部分時，負面的品質也都是它的，即“厭惡和尚、恨及袈裟”。光環(huán)效應的實質就是把事物各種相互獨立的、沒有必然聯(lián)系的特征予以疊加，統(tǒng)統(tǒng)賦予認知的對象。畢竟對大多數人來說，區(qū)別事物不同的特質不是件容易事，將它們都混為一談倒是常見的趨勢。在心理上創(chuàng)造并保持一幅連貫統(tǒng)一的圖景，有助于降低認知失調(cognitive dissonance)。這符合格式塔學派(Gestalt school)的一個基本觀點“完形”，即人們傾向于把事物知覺為一個相互聯(lián)系的整體。但是光環(huán)效應很可能形成人們對事物“一榮俱榮、一損俱損”的認識偏差，下面的幾個案例就充分展示了光環(huán)效應對公眾認識的影響。

　　對思科來說，1999年它風光的時候，媒體的描述是：以顧客為中心；濃郁的企業(yè)文化；卓越的收購能力；超凡的領導人。但是2001年思科的經營出現(xiàn)困境時，諸如《財富》之類的媒體就大肆批評它在上述各個方面都做得不好，“以前的贊美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收購能力”被截然不同地描述成為“收購狂”。只要思科業(yè)績優(yōu)良，股價不斷刷新紀錄，經理、記者、專家、大師都會說這些全部得益于思科善于聆聽顧客的想法、企業(yè)文化富有凝聚力、戰(zhàn)略英明。反之，“空中樓閣”一旦消失，觀察家就立馬調轉口風，得出截然相反的結論。

　　對ABB來說，當它一切都順風順水的時候，媒體都稱贊它的企業(yè)文化中有膽識、敢作為的精神。長篇累牘的分析都贊賞這種精神，并把它歸結為ABB成功的原因之一。總裁巴內維克被形容成“眼界清晰、溝通得力、信心十足、極具個人魅力、有遠見”的一個人。一旦公司停滯不前、不再增收、越來越多的顧客提出索賠要求時，人們再看ABB野心勃勃的戰(zhàn)略增長計劃的眼光就不同了，此時ABB被說成是沖動、沒腦子。巴內維克則被形容成“傲慢、控制欲強烈、聽不進批評、待人相當粗魯”的一個人。ABB形勢大好，人們就說它復雜的矩陣結構是成功的關鍵，是全球化和本土化的“超現(xiàn)代融合”，是靈活機動的“富勒球型”結構。但ABB業(yè)績表現(xiàn)不盡人意時，它的問題則被媒體歸結為“無中心管理結構，最終導致部門間的溝通不暢，矛盾不斷”。沒有一篇文章指出ABB的組織方式有什么地方改變了，還是一樣的組織方式，不同的只是我們現(xiàn)在注重的是它的缺陷。如果我們觀察這十幾年來描寫巴內維克的文章，我們也不難發(fā)現(xiàn)，對他的敘述基本上前后一致。沒有證據表明他有絲毫改變，所謂的改變不過是根據公司業(yè)績做出的推斷。形容贏家就是“自信”，形容輸家就是“自大”。

　　2001年，微軟處于多事之秋。當時它被指控有“掠奪行為”，而且大法官托馬斯·杰克遜要求將微軟拆分。這些事情與誠信領導沒什么聯(lián)系，但人們猛烈抨擊蓋茨，認為正是他頑固不化，才使得微軟和政府陷入沒必要的“雙輸”對峙之中，只要蓋茨有一點策略和遠見，這一切本可避免。到了2003年，一些塵埃落定，微軟已無拆分之虞，人們就開始了對蓋茨的大肆吹捧，蓋茨被描述成一位“雄才大略、作風強硬、毫不退讓、明智、有遠見、講誠信”的商業(yè)領袖。僅僅幾個月后的2004年初，微軟遭到新一輪集體訴訟，于是公眾眼中微軟的形象立刻變成了“粗魯好斗、恃強凌弱、技不如人時就使用不公平的競爭手段”，蓋茨重新被描述成一個“頑固不化、脾氣不好、時不時以身試法的草莽匹夫”。

　　2001年秋，“9·11事件”之后不久，布什總統(tǒng)的整體支持率陡然升高。這并非意料之外，因為恐怖事件使得美國民眾和總統(tǒng)緊密團結在了一起。但是美國民眾對布什經濟政策的支持率竟然也從47%上升到60%，這就很有點意外了。因為，我們沒理由相信他的經濟政策在短短幾周之內會突然有所改善。原因就在于美國民眾給他們的總統(tǒng)套上了光環(huán)，因此對他的全部策略都大加贊許。在很多人看來，承認他們的總統(tǒng)在國防上做得不錯，經濟上卻有些失策總有點別扭，倒是認為他兩方面都成績斐然比較好接受。好景不長，2005年10月，公眾反對伊拉克戰(zhàn)爭的情緒日益高漲，“卡特里娜”颶風的襲擊又余波未平，“內外夾攻”使得布什的總體支持率從當年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每項具體問題的民意調查中，布什的得分也都相應下降：經濟政策從8月的37%下降到10月的32%；伊拉克問題從38%下降到32%；反恐問題從54%下降到46%。當被問到他們認為布什有沒有領導才能時，只有45%的人認為有，而8月時這項指標卻是54%。

　　法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐(Gustave Le Bon)在名著《烏合之眾》中寫到：“群體在智力上總是低于孤立的個人，但是從感情及其激起的行動這個角度看，群體可以比個人表現(xiàn)得更好或更差，這全看環(huán)境如何。一切取決于群體所接受的暗示具有什么性質。”羅森維毫不客氣地指出，在光環(huán)效應中，對公眾進行暗示、進一步擴大公眾認識偏差的,正是被稱為“無冕之王”的媒體。大多數時候媒體扮演的角色僅僅是見風使舵，企業(yè)/商業(yè)領袖風光的時候就大唱贊歌，企業(yè)/商業(yè)領袖稍有問題就落井下石。