平衡計分卡執行機構：戰略管理辦公室

　　劉俊勇 中央財經大學會計學院

　　在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰略管理辦公室，負責監督所有與戰略相關的活動。

　　克萊斯勒集團(Chrysler Group)的成功經驗

　　克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車工業公司，由沃爾特•克萊斯勒創立于1925年，公司總部設在美國底特律。隨著經營的擴大，克萊斯勒開始向海外擴張，先后在澳大利亞、法國、英國、巴西建廠和收買當地汽車公司股權，購買了意大利的馬沙拉蒂公司和蘭伯基尼公司，從而使公司成為一個跨國汽車公司。在30年代它的黃金時期，克萊斯勒曾一度超過福特公司。但是到上世紀70年代時，公司因管理不善瀕于倒閉，著名企業家李•艾柯卡接管該公司，憑借一系列創新舉措，克萊斯勒獲得巨大的成功。

　　進入90年代，由于經濟衰退、成本上升，加之日本汽車公司的強大攻勢，克萊斯勒的績效每況愈下，并再次陷入困境，它在汽車公司排名中一降再降，甚至降到日產美國分公司之下。1998年，戴姆勒奔馳汽車集團與克萊斯勒合并，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團，成為世界第5大汽車公司。2000 年，克萊斯勒預計下一年度將虧損50 多億美元。

　　就在這時， 其母公司——

　　克萊斯勒的平衡計分卡項目由公司的戰略副總裁比爾•拉索(Bill Russo)負責實施，他領導的企業戰略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。該戰略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業務單元和職能部門根據當地的運營情況，建立與公司目標協調一致的本地計分卡系統。

　　設計階段結束之后，整個公司一步步推行平衡計分卡系統，戰略部門仍然負責為該系統收集數據和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統模式。有所創新的地方是企業戰略部門的新角色。該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向澤切簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發現的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。

　　作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰略管理流程的定制和后續行動，企業戰略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍的戰略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰略管理辦公室便應運而生——該部門目前大約有13 名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰略，而且還協助各個業務單元開發新的產品。這種全新的戰略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004 年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的

　　戰略管理辦公室的基本任務

　　卡普蘭和諾頓認為，戰略管理辦公室應該履行以下基本任務：

　　創建與管理平衡計分卡系統

　　協調組織

　　評估戰略

　　制定戰略

　　傳達戰略

　　管理戰略舉措

　　將戰略重點與其他職能部門整合

　　戰略管理辦公室工作流程

　　一個典型的戰略管理辦公室在一年中參與所有活動的流程如上圖所示。

　　戰略周期始于第二個季度的開頭，戰略管理辦公室開始規劃和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之后，戰略管理辦公室開始著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。

　　伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰略、管理戰略舉措，以及分享最佳實踐。

　　戰略管理辦公室的定位與人員配備

　　戰略管理辦公室就好比是CEO 的參謀長。根據卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5 億美元至50 億美元，員工人數在1,000 至10,000 人的公司，戰略管理辦公室的員工不到10 人也就足夠了。

　　戰略管理辦公室并不需要從外面高薪聘請人才，而可以調用平衡計分卡項目人員——他們常常來自戰略規劃與財務部門，有時也來自其他部門，如質量，人力資源和IT 部門。根據卡普蘭和諾頓研究的一些公司，成立戰略管理辦公室并沒有增加公司的人數。事實上，在許多情況下，

　　一個與總部其他高級部門平起平坐的戰略管理辦公室，一個負責管理和協調所有關鍵戰略管理流程的戰略管理辦公室，將會使公司受益匪淺。