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其次，賦予各級管理者相應的職責。績效管理作為一項事關企業戰略實施的重要管理工程，不是人力資源部一個部門的事情，而是企業全體員工共同的工作。所以，應該對各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色做出準確的定位，賦予其相應的職責和權限，以使他們認識到自己的職責所在并真正承擔起來。這一點對直線經理尤其重要，他們在績效管理中擔負橋梁的作用，上對企業的績效管理程序負責，下對自己的下屬員工的績效發展負責，所以他們的績效管理職責應該嚴格加以明確并作為一項重要內容寫進他們的職位說明書。
第三，明確員工的職位說明書。職位說明書是人力資源管理的基礎，人力資源管理的一切管理活動都是從員工的職位管理開始的，績效管理尤其如此。企業在制定員工的績效目標時，職位說明書就是重要的參考依據。離開了職位說明書，企業就無法準確地為員工定立績效目標。
第四，培訓直線經理。直線經理是企業績效管理的主力軍，如果直線經理沒有真正掌握績效管理的理念、方法和技巧，那么他們的積極性就不能被有效地調動起來；如果不能被直線經理有效地貫徹執行，就算再好的方案、再充足的準備也不會產生效果。因此，企業在適當的時候可以派直線經理出去參加有關績效管理的研討會，以開闊他們的視野，提高他們的執行能力，不斷激勵他們成為績效管理的專家。
第三步：施肥和養護——績效溝通與輔導
美國績效管理專家羅伯特•巴克沃先生這樣定義績效管理：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中明確要求和規定：期望員工完成的實質性的工作職責；員工的工作對公司實現目標的影響；以明確的條款說明‘工作完成得好’是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。”
從這個定義中可得出，績效管理的實質——溝通。也就是說績效管理的過程始終都是在經理和員工之間的雙向溝通中進行的，它是經理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。整個溝通過程就像農民的施肥和養護，不斷給績效管理施加動力，補充養料，促進績效管理不斷得以深入開展。
在績效管理系統中，除了被廣泛認識的績效考核這個環節之外，之前還有績效計劃——設定關鍵績效指標和績效溝通與輔導這兩個環節，之后還有績效診斷與提高——績效滿意度調查這個環節，四個環節組成一個完整的績效管理系統。無論哪一個環節，都需要經理和員工之間持續不斷的溝通來保證完成。在這里，經理對待員工就像是農民養護莊稼那樣，不斷地通過溝通與輔導保證員工的績效目標在預定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時作出調整。
第四步：收獲——績效考核
農民收割莊稼因氣候的不同而有所不同，有的一年兩季，有的一年三季。績效考核也是這樣，對于基礎管理完善、員工整體素質較高的企業，考核周期可相對長一點，半年或者一年一次；相反，考核周期可以一個季度或者一個月一次。
當績效周期結束的時候，經理要根據當初與員工一起制定的關鍵績效指標的完成情況，結合績效管理過程中自己與員工溝通以及觀察記錄的信息資料對員工的績效表現作出公開、公平、公正的考核評價。
實際上，這就是績效管理的收獲季節。與單純為考核而考核的行事邏輯不同，置于績效管理系統之下的考核是對前一考核周期的檢查和校正，是為了及時發現問題并不斷改進，而不是單純為了懲罰錯誤。
可以說，績效考核是經理和員工共同進步的機會，雙方通過查找問題、分析問題并制定改進計劃，最終達到提高員工績效的目的，這才是績效管理所致力于達到的目的所在。所以，當績效考核結束后，績效管理并不是馬上停止，也不是暫告一段落，而是進入績效反饋環節，通過反饋使員工認識到自己在前一階段的成績和不足，以便于在下一考核周期內加以改進和完善。相信，有了前期的松土、播種、養護等環節的精心努力，經理和員工們一定可以獲得自己預期的豐收，績效考核的結果將不會是個意外，經理也無須暗箱操作，而是可以開誠布公地將考核結果書面通知員工并與員工進行面對面的溝通，以幫助員工分析自己的優點與不足，幫助員工作出有效的調整，期待未來更大的成功。
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