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趙日磊
為考核而考核
績效管理的當(dāng)務(wù)之急是什么？是績效考核制度的制定？是考核量表的設(shè)計(jì)？是經(jīng)理的填表？無疑，這些答案都可能會成為某些企業(yè)的首選。事實(shí)也表明，企業(yè)引進(jìn)的績效考核就
是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進(jìn)行績效考核，設(shè)計(jì)考核量表，并讓經(jīng)理填表和確定等級，這已經(jīng)成為一些企業(yè)操作績效管理的行事邏輯。
企業(yè)的這種行事邏輯可以簡單歸納為——為考核而考核。其典型表現(xiàn)是當(dāng)企業(yè)高層認(rèn)為工資需要調(diào)整或人員需要整合分流的時(shí)候，就要求人力資源部在最短的時(shí)間內(nèi)制定績效考核政策，設(shè)計(jì)考核量表，以最簡單的形式、最方便直線經(jīng)理填寫的方式發(fā)給經(jīng)理，讓他們在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對員工的績效表現(xiàn)打分并確定等級，企業(yè)根據(jù)各個(gè)部門的考核結(jié)果決定員工的工資或解聘。
企業(yè)這種行事邏輯的好處在于節(jié)省了時(shí)間、節(jié)約了成本。一個(gè)熟練的績效主管在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成一套看起來還不錯(cuò)的績效考核制度，然后分發(fā)給各部門，督促直線經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間把表格填好收回，整個(gè)過程操作需要三個(gè)工作日就可以完成。
但它的壞處也源于它的好處，可歸納為三點(diǎn)：
第一，它容易使經(jīng)理忘記績效考核的意義。由于這種方法簡單、標(biāo)準(zhǔn)化，易于適用，經(jīng)理10到15分鐘就能處理完一份考核表，這容易使他們忘記為什么要做這項(xiàng)工作。企業(yè)的目標(biāo)是要提高績效，如果經(jīng)理只做這些，那么它帶來害處的概率比帶來益處的概率還要大，因?yàn)楸砀癖旧聿荒軒椭髽I(yè)提高績效。
第二，它不能提供經(jīng)理和員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。由于考核量表是由人力資源部事先設(shè)計(jì)好的，考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)沒有針對員工的職位設(shè)計(jì)個(gè)性化的考核內(nèi)容，無法保證經(jīng)理和員工都能認(rèn)可。這就容易導(dǎo)致經(jīng)理和員工之間因?yàn)榭冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)模糊不清而進(jìn)行爭論甚至對立，造成隔閡甚至激化矛盾。
第三，它不能提供幫助員工提高績效的信息。由于考核量表沒有針對員工的職位進(jìn)行針對性的設(shè)計(jì)，使得它根本無法提供對員工提高績效有幫助的信息，也因此造成績效考核工作表面化、形式化。
史蒂芬•柯維的農(nóng)事規(guī)律
以上分析可以看出，企業(yè)這種為考核而考核的行事邏輯顯然是錯(cuò)誤的，它不但不能幫助企業(yè)擺脫績效管理困境，甚至還會把企業(yè)推向更加混亂的一端。那么，績效管理應(yīng)該遵循一種什么樣的行事邏輯呢？
史蒂芬•柯維先生在《要事第一》里提出了農(nóng)事規(guī)律的觀點(diǎn)：理解外在事實(shí)如何起決定作用的一個(gè)最好的辦法就是農(nóng)事規(guī)律。柯維強(qiáng)調(diào)說：“你能想象春天忘了播種，整個(gè)夏天又混過去，然后到了秋天大干一場——翻土、播種、澆水、施肥，然后就期待著一夜之間大獲豐收嗎？”
反觀績效管理的實(shí)踐，企業(yè)管理者違背農(nóng)事規(guī)律、臨時(shí)抱佛腳的現(xiàn)象并不少見。企業(yè)在績效管理過程中，沒有制定一個(gè)完整的實(shí)施計(jì)劃，一般企業(yè)的績效考核只有被用到的時(shí)候才被提及，對于企業(yè)為什么要實(shí)施績效管理，卻沒有制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃；績效管理過分注重考核而忽視過程的管理，企業(yè)往往將績效考核等同于績效管理，過于強(qiáng)調(diào)績效的形式，對績效表格的設(shè)計(jì)與考核項(xiàng)量化表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，對績效溝通、績效輔導(dǎo)和反饋等管理工作卻置之不理；企業(yè)忽視直線經(jīng)理的作用，他們認(rèn)為績效管理是人力資源部的工作，對直線經(jīng)理在績效管理中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)什么責(zé)任，發(fā)揮什么作用，則很少考慮。
實(shí)際上，在績效管理的實(shí)施過程中，直線經(jīng)理才是真正的主力軍，他們將績效管理的所有決策傳遞到基層員工，并將員工的績效狀況反饋給企業(yè)，以便于企業(yè)作出更加適當(dāng)?shù)臎Q策。從這個(gè)意義上講，忽視直線經(jīng)理的作用等于是切斷了企業(yè)績效管理這個(gè)系統(tǒng)的鏈條。
企業(yè)績效管理四步走
那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣運(yùn)用農(nóng)事規(guī)律，把績效管理引入正確的軌道呢？根據(jù)農(nóng)事規(guī)律，企業(yè)的績效管理可由以下四個(gè)步驟完成。
第一步：翻土——傳播績效管理理論
農(nóng)民耕作的第一道工序是翻土。在績效管理實(shí)施之前，企業(yè)同樣要做“翻土”工作，先在全體員工中對績效管理的理念、意義和作用等內(nèi)容做廣泛的宣傳，使績效管理被經(jīng)理和員工所認(rèn)可和接受。讓每一位員工明白實(shí)施績效管理對自己、對企業(yè)的發(fā)展將意味著什么，讓他們的心中都有一個(gè)績效的概念，為后續(xù)的實(shí)施績效管理方案時(shí)打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。
第二步：播種——準(zhǔn)備績效管理方案
農(nóng)事耕作的第二道工序是播種。績效管理的“播種”工作，首先要準(zhǔn)備一份行之有效的實(shí)施方案。很多企業(yè)在績效管理都沒有可行的實(shí)施方案，而是想到什么做什么。在績效管理的實(shí)施上表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的功利性，目標(biāo)直指員工績效考核，主要目的就是對員工的績效評出三六九等。
由于缺乏系統(tǒng)實(shí)施方案的支持，經(jīng)理們能做的只有暗箱操作和主觀判斷，其績效考核結(jié)果完全沒有客觀公正可言。經(jīng)理這種單向考核員工的做法導(dǎo)致他們和員工之間沒有平等的溝通。在考核之前，經(jīng)理們并沒有在事前告知員工將要被考核哪些內(nèi)容，員工們也并不知道自己的績效目標(biāo)是什么，更不知道自己的工作將要怎樣被衡量和評價(jià)。所以，在實(shí)施績效管理之前，我們一定要就績效管理的整體步驟制訂一份有效的實(shí)施方案。
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