進入二十一世紀，更多強調扁平化的組織模式成形，雖然有助于科層組織的打破，但對各類型領導者的需求卻不減反增，因為在實務上，環境的變化快速，導致領導者昔日的成功經驗不再是萬能保證，這意謂著失敗的速度比以往快，跌得比以往重，反而易使組織陷入混亂狀態。

　　在各個領域，最高領導人素質不足，已是普遍的事實。也因此，需要高素質的領導者，是當今組織最大的需求。也就是，企業怎么面對傳承，傳承是經營修練的核心課題！特別是規模發展越來越大時，此重要性更加明顯。

　　曾撰寫過《執行力》、《成長力》的作者瑞姆·夏藍(RamCharan)指出，“傳統的領導人培育計劃完全失敗，在個別部門循序晉升至資深領導職位，并不能保證他能勝任更高職位，帶領組織應付瞬息萬變的未來。”

　　“別讓發展領導力變成碰運氣。”那么，要解決領導者的危機，該用什么方式？

　　夏藍直指學徒制模式(Apprentice-ship Model)。學徒指的是做中學的人。類似美國房地產大亨川普所制作《誰是接班人》節目的概念，學徒制強調：實務歷練、用心回饋、修正、更多的實務回饋；由上司來親自指導有潛力的接班人才，透過特別設計的艱難挑戰來培育這批人才，加速他們成長。人力資源部門則是學徒制的受托管理人。

　　作者相信，在學徒制模式下，所有層級的領導者培育得更快速且更好，當董事會需要挑選下一位執行長時，就能有更好的選擇。

　　夏藍認為，并非人人都是領導者的料。第一步得先從正確辨識領導者開始，辨識領導者的標準必須重新建立。“如果能磨銳我們的觀察力，我們就能辨識出他們。”

　　“除非讓領導者所承接的每一份新職務都比先前的職務更復雜，否則，他們將不具備領導大公司的素養。領導者必須在他們的資歷發展過程中一再接受復雜挑戰的洗禮，在反復練習從復雜性中理出頭緒的過程中，他們學會如何應付復雜任務。”

　　傳承并非只是企業的口號，而是要有馬上行動的方案。要培育接班人一定要提供創意或成長途徑。有時，職務內容本身發生變化，因而創造了成長機會。領導能力是通過實務和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人必須發展這項潛質，若每一份新職務能讓他們建立核心能力與取得新能力，及時且正確提供他們回饋意見，他們的成長就會加速。

　　歷練的順序、時機和內容非常重要。而學徒制的前提是，讓一個有資質的領導人才激發出潛能。

　　麥克斯·帝普雷是何許人也呢？他是全球最知名的家具設計公司赫曼米勒(HermanMiller)榮譽董事長，繼承創辦人父業，長期領導這家被選為“全美百大理想職場”的知名企業。赫曼米勒公司不只家具設計得棒(它所出品的工作椅被許多人視為夢幻逸品)，營運績效也超佳，員工生產力更是超強。這是因為赫曼米勒公司早在上世紀五十年代初期，便采用了類似“史坎隆計劃”(ScanlonPlan)的員工獎勵制度。簡單地說，便是當員工建議一些可以改善生產力的方法，他們就會因為自己的貢獻，而得到金錢上的收益。這個模式在赫曼米勒公司內部推行了近半個世紀，至今仍是有效而充滿人性的管理方法。

　　如果你曾經坐過赫曼米勒精心生產的工作椅，你就會明白這家企業從上到下，從設計師到工匠，一切都基于人性出發。《領導的藝術》成書于1987年，十幾年來已成為領導學的經典之作。談領導有許多方法和切入的角度，這本書卻以一種近乎哲思的從容優雅，言簡意賅地點出，關于“領導”所應具備的思維方向。

　　領導是什么？麥克斯·帝普雷說：“領導者的第一要務是充分認清現實。最后一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個仆人。”因此，打心底相信人的潛力，懷抱著清晰的想法，傾聽員工的聲音，致力于打造出讓員工發光發熱的最佳工作環境，時時讓員工參與決策，將領導權適時下放流動，并謹守正直與優雅的原則，才是一個帝普雷所堅信領導者的典型。

　　嗓子大、鞭子抽得兇不算是領導；出風頭、會作秀也不是。而最好的明證，便是赫曼米勒公司優異的成績及自我管理良好的員工們，因為“杰出的領導，表現在追隨者身上”。

　　請讀以下這段摘文，并祝福你尋得繼續下去的力量：

　　我們大多數人真正最想從工作中得到什么？我們會想要找到最有效、最有生產力、報酬率最高的共事方式。我們會希望工作流程運用了所有合宜而妥當的資源，包括人、物資、財務；作流程與人際關系能夠滿足個人的需求，如歸屬感、希望有所貢獻、有意義地工作、有機會全心投入、有機會成長，而且，至少能夠合理地控制我們自己的命運。最后，我們還希望有人會說：“謝謝你！”