文/珍言

　　今年公司的年度考績中，同事給我的某一個項目一個不算好的分數(shù)，那個項目是“為了達到目標，可以適時修正自己的態(tài)度與方法”，我只得了90分。雖然分數(shù)不算特別差，但我仍然對自己感到失望。因為在過去一年中，我可能在一百次與同事的接觸中，有高達十次曾讓同事受到壓抑或是委屈而不自知。

　　其實，為了提醒自己免于過度主觀，我都會在每天進辦公室的時告誡自己，不要把自己的個性帶到辦公室，當我能先忘掉自己的個性，才能空出我的主觀性，聽得進員工的聲音。

　　顯然，我的火候還不夠！讀到這邊，讀者可能會為我抱屈，難道要做到百分之百依照員工的意見，才算是真正有雅量嗎？那不等同于毫無主見了嗎？

　　其實我自曝其短的目的有兩個，第一，是想讓管理經(jīng)驗還不是很豐富的主管們參考，在面對這樣一個他們將來必定會經(jīng)歷的管理關卡時，要如何處理自己的情緒與價值觀。第二，是要提醒上班族，要學習如何被管理。肯被領導的人，才有領導人的雅量。

　　有則故事說，一個捕鳥人，用一張大網(wǎng)，撲向一群低飛的鳥群，一大群鳥被網(wǎng)住后，連同網(wǎng)一起掉在地上，在那群被捕的鳥群中，有一只比較大的鳥，掉到地上后立刻想振翅飛逃，但是卻不見捕鳥的人有收網(wǎng)的動作。

　　路人都替捕鳥人著急，說鳥都快飛走了，怎么不收網(wǎng)？捕鳥人說“不急”。結果，那只大鳥真的連同網(wǎng)飛了起來，那些小鳥也依勢在大鳥的下方跟著飛起來。旁觀者又急著說“你怎么不趕快把它們拉下來？”

　　捕鳥人仍然不慌不忙地說：“不用擔心！現(xiàn)在已經(jīng)是黃昏了，這些鳥到了傍晚，就會想要各自回巢，因為它們的方向不一樣，所以就飛不高、飛不遠。”果然，當鳥飛了一段距離之后，那張網(wǎng)最后還是掉在地上，因為大家都飛往不同的方向，而捕鳥人也輕而易舉地捉回那些鳥！

　　同樣，如果員工都只知道堅持自己的個性，就像那些小鳥只知道自己所要的，那么，辦公室內必定是沖突不斷，而這種堅持自己才是對的。而只知道自己要什么的行為模式，正好就是造成我們每天上班痛苦不堪，抑郁不樂，隨時想逃離辦公室的主因。因為你心中只想讓自己快樂，而讓自己快樂的途徑，就是大家都照你的意思做，當大家都是這樣的想法時，每一個人所爭取到的就是失望了！

　　雅量其實是有尊嚴的人才辦得到的，雅量也是一種違反人性的行為，因為尊嚴的本質居然是無我，而不是唯我獨尊，要有雅量就要先讓出自我！

　　所以，不論是主管或員工，所需要的修煉是成為別人的幕后英雄，當你不需要幕前的掌聲，卻可以甘愿協(xié)助同事成功，你才是那個真正付得出智慧的人，我平日常用兩種自然現(xiàn)象來修煉“放下自我”：

　　第一種，是候鳥遷徙的啟發(fā)，候鳥在數(shù)千公里的遷徙過程中是沒東西吃的，這令人感到很疑惑，因為這么小的一只鳥，要飛到這么遠的地方，它的體力是怎么負荷！

　　讓它們這么神的原因，不是它們天生的耐力，而是因為他們只是乘著風在飛翔，風讓它們無需隨時拍動翅膀浪費體力。大家看到的是小小的候鳥居然能夠飛那么遠，卻看不到風才是讓候鳥到達目的地的幕后功臣。

　　第二種自然現(xiàn)象是海浪，海邊因為有美麗的浪花，所以平常大家喜歡去海邊，如果大海無浪，就像一攤死水，我們大概就不覺得海的美麗，而這美麗的浪花，也是因為風的關系，只是我們都沒有感覺到這位幕后功臣的存在。

　　所以，如果我們能期許自己在職場上，是扮演風的角色，而不是浪花或候鳥的角色，格局才會比較大。因為浪花、候鳥扮演的都是接受贊賞、接受掌聲的角色，風才是一切成果幕后真正的功臣。

　　當你可以空出自己的主觀，就能學習到風的雅量，才會驚見處處皆有智慧，智慧才能讓人客觀。

　　那么，就領導者而言，他的角色應該是什么呢？

　　領導人的績效與成員的績效是息息相關的，要獲得團隊的最大綜效，就必須讓團隊中每位成員都能發(fā)揮和貢獻所能，這不是一件容易的事，因為每位成員的特質、意愿與能力，甚至工作的價值觀皆不相同，領導人要激發(fā)出他們對企業(yè)的最佳產(chǎn)出(貢獻)，就必須改變以往單向指示與命令的管理手法。

　　要采取因人而異、以對方為中心的教練式領導，在與成員的互動過程中通過教導來提升成員的能力，有效設定、確認以及達成個人的工作目標，讓成員能夠從工作中獲得最佳的成效并能持續(xù)的學習成長。當每位成員都有最佳的表現(xiàn)，團隊才能獲得持續(xù)的綜效。所以領導者不再只是指揮者、命令者，而是要成為教導者、促動者。

　　領導者的角色，應該是個好的教練，負責教導同仁，開發(fā)他們的潛能，激發(fā)他們的斗志。領導者也應該是個好的學生，不斷學習，懂得傾聽同仁的聲音。領導者更應該像是蘇格拉底式的指導者，扮演好發(fā)問者的角色，能夠以一連串核心問題，引導同仁思考與成長，激發(fā)團體智慧。

　　對于要如何提升成員的能力，大部份的人會想到教育訓練，在企業(yè)中教育訓練的課程是不錯的選項，但它存在著下列兩個限制因素，所以無法完整有效提高成員的績效表現(xiàn)：

　　第一、在一般的訓練的課程都會考慮到全體學員的一般性和均衡性，也就是說在訓練課程中，講師必須關照的是大多數(shù)的學員，必須講求均衡性，所以會提供原則性的架構和內容，較少有機會是針對單一學員的個別問題或能力需求，而花費太多的時間和精力去做處理及響應。

　　第二、在教育訓練課程中，由于學員與講師的互信基礎薄弱、學員個人不想要在同儕前面自曝其短、不好意思提問、以及個性方面等等的可能因素，學員通常不會將自己在工作上無法完成主管所期望的績效的問題和困擾來與講師(或顧問)做討論，當然講師就無法現(xiàn)場做有效的指導。

　　因此，領導人要提升成員的能力，除了提供適度的教育訓練課程外，也要親自參與和投入在工作教導中，發(fā)揮教練的角色，提供一對一的教導(Coaching)，彌補訓練成效上的落差。

　　在棒球比賽中，我們經(jīng)常會看到教練走到投手丘，有時是為了確認投手的狀況做些叮嚀，有時是與投捕手討論或下指導告知如何面對下一位打擊者，有時則是請投手交出球來馬上更換投手，這些的動作其實就是做教導。它表明這位教練時時掌握投手的表現(xiàn)狀況，所以他才能在適當?shù)臅r機做最合適的教導，而信息有些來自本身的觀察，有些來自匯整其他教導的回報數(shù)據(jù)。

　　想想看，這和領導人在組織中的角色是不是很相像呢！他與成員最親近、最了解他們、直接承擔成員工作的成果，所以領導人也是教練，必須負責教導的工作，要隨時掌握成員的狀態(tài)、工作表現(xiàn)是否稱職，以及是否遭遇困境或問題，提供實時的教導以確保個人績效的表現(xiàn)，爭取團隊最佳綜效。

　　在字典中，“Coach”一詞除了可做教練的解釋外，另一種意義是“四輪馬車”，它主要的工作是將乘客帶往目的地。在企業(yè)中這就是領導人要承擔的職責，不是自己達成目標(到達目的地)而已，而是要帶領團隊成員一起達成目標。唯有切切實實做好教導的工作，充分發(fā)揮教導力獲得最佳的團隊產(chǎn)出，才能成為一位稱職的領導人。

　　華為的新生訓練至少半年，還重金邀請北京中央警衛(wèi)隊的退休軍官擔任教官，負責生活紀律，但軍事化手段的背后，是基于容易灌輸華為企業(yè)文化的精髓，至于華為的企業(yè)文化為何？得從狼說起。

　　原來，華為訓練新員工采用“全封閉、半軍事”作風，簡單來說，就是全部集合一起受訓，僅在生活規(guī)范上用軍事化管理。在中國著名企業(yè)家里，不少是出身軍人背景的總裁，包括海爾張瑞敏、聯(lián)想柳傳志，以及華為的任正非，因此，軍隊踏實、苦干的精神風格的確在企業(yè)里蘊藏著。

　　只不過，華為又更深入了一層，外界統(tǒng)稱這便是所謂的“狼性管理”。近一年來，“狼性文化”在中國企業(yè)界被廣泛討論，舉凡有關“狼道”的書籍也一度形成熱銷。

　　的確，市場叢林法則需要企業(yè)和員工具備頑強的拚搏精神，這無疑是“狼性”所具備的一個特點；因此，擁有一群充滿“狼性”的員工，對企業(yè)的生存發(fā)展，以致企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝對手、確立自身強者地位是多么地重要。

　　海爾集團CEO張瑞敏就曾說過，戰(zhàn)爭年代，一盤散沙就會任人宰割；市場經(jīng)濟下，散沙自然不會有競爭力。海爾集團內部意見的一致性超過了同行，所以開發(fā)的產(chǎn)品，也總能比同行快一步。

　　市場部員工都須經(jīng)過半年期訓練，必須有三個部門資歷，要對產(chǎn)品特性、生產(chǎn)流程，客戶服務了如指掌，也能清楚各部門的難處，如此，將來才不會發(fā)生“本位主義”，質疑為何其他部門總不配合自己。最后一關則要通過“客戶工程部”測試，這部門并非在“修理”客戶，而是落實“客戶是衣食父母”的華為第一守則，所以得學習如何與客戶交流，管理其食衣住行，還須學會打探客戶的飲食習慣，甚至點菜、點酒的訓練。受訓過程領全薪，但同時采“末位淘汰制”，每月篩選掉最后5%人員。

　　若是在研發(fā)部任職，新生訓練便要長達漫漫一整年，不論你來自北大、清華一流學府，還是博士、碩士，照常上課、考試。當然，最重要的企業(yè)文化課程是絕不可少的。

　　投下如此龐大費用，華為總裁任正非心中到底在盤算什么？其實道理簡單至極，四萬四千名員工若單靠軍事化的紀律管理，如何推得動？更何況又是大陸最難駕馭的一群高材生，這可與管工人不一樣！因此，透過不斷地催眠華為的“狼性文化”，激發(fā)榮譽感、責任心，才能提升精神層次，引發(fā)宗教般的狂熱，達到四萬顆華為心一同規(guī)律跳動的神話。

　　在華為基地內有一座“培訓中心”，員工都戲稱是“華為大學”，建筑風格像度假別墅，其中一幢大樓是教師休息室與討論室。華為從知名大學請來的教授，以及專門培訓出的兼職講師，便有好幾百人，專責員工的訓練。

　　2001年，華為將非核心業(yè)務的“華為電器”，以7.5億美元賣給愛普生EPSON，將近五年來，日方只派了一位財務總監(jiān)前來，負責將盈利匯回，其余人事均是華為班底。2003年，華為與3COM成立合資公司，整套人員也由華為全部包辦。從這兩事例，足可看出華為的“狼性管理”，確實已經(jīng)深得全球性的大企業(yè)肯定。