欄目主編：劉文瑞教授

　　主要撰稿人：楊柯(西安郵電學院)

　　戴明的名字，同全面質量管理緊密相連。他從統計學方法在質量管理中的運用入手，經過多年摸索，為質量管理提出了系統全面的思想、理論和方法。在戴明眼里，質量不是檢驗出來的，過去所有的質量管制辦法，都無助于質量的真正提高。他認為，以用戶滿意為宗旨，是質量管理的起點。他關于只有高質量才能降低成本的斷言，對質量、成本、生產能力和利潤之間的關系提出了全新的論證，從而徹底改變了質量研究的傳統觀念。他提出的質量管理十四要點，在企業管理思想上具有突破性意義，尤其是他關于系統問題和變異問題的區分，在質量管理的方法改進上具有重大作用。日本的戰后經濟崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日談，也對促進美國管理轉型影響巨大。而戴明同德魯克之間的學術論爭，對于管理學本身的發展方向也有著相當影響。管理世界由量向質的轉變，學習型組織在質量管理中的體現，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，會被他所起的社會作用所折服；了解他的人，則會為他思想中的哲學光輝所感召。

　　出口轉內銷的質量管理傳奇：戴明其人其事

　　楊柯

　　威廉?愛德華茲?戴明(William Edwards Deming,1900-1993)，是一位在美國成長起來的質量管理學者，如果不是一個偶然的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調查專家，同那些成千上萬為政府效勞的專業雇員沒有什么兩樣。但是，第二次世界大戰的結果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰后日本的經濟重建中發揮了巨大作用，尤其是在質量管理方面做出了劃時代的業績，大師的地位由此奠定。隨著日本經濟對美國的進逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進”回國內。一代名師，在日本和美國的經濟互動中“左右逢源”，走向世界。 在美國本土的成長 戴明于1900年10月4日生于美國依阿華州的蘇城(Sioux City)，他的父親是個農場主，但并不富有。從小戴明就養成了自食其力的習慣，以打工賺取自己的生活費用。他打工的范圍很雜，包括傍晚點亮街燈、掃雪、為飯店打雜、清理床鋪等等，什么都干。直到上了大學，戴明依然保留著打工的傳統。也許，正是在這種瑣細的打工中，質量問題就已經引起了他的關注。

　　戴明的好學、嚴謹，在小時候就已見端倪，小朋友給他起的外號是“教授”，便可以印證這一點。當然，他也不是那種死板的小老頭，少年所具有的幻想和熱情，他并不缺少。14歲時，他曾經報名當志愿兵，到墨西哥邊境參加一個不大的戰爭，并且已搭車趕赴戰場，但是后來年齡露了餡，被遣返回家。

　　1917年，戴明進入懷俄明大學，四年后獲得電器工程學士學位，1921年畢業后，他留校任工程學教師，同時，他又到科羅拉多大學研讀數學和物理學，于1924年獲得碩士學位。在他即將完成學位課程時，他的導師熱情地向耶魯大學推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學繼續研讀數學物理學，1928年，他在耶魯大學獲得了博士學位。

　　讀博士期間，戴明暑假到芝加哥的西方電器公司霍桑工廠打工，在這里，戴明開始意識到統計在管理過程中的重要性。大約在1927年，他結識了在貝爾研究所的休哈特博士(Walter Shewhart)。休哈特有“品質統計控制之父”的稱譽，他對戴明的一生產生了重大影響。

　　戴明畢業后，來到華盛頓的美國農業部固氮研究所，主要從事統計學研究工作。1938年，戴明邀請休哈特前來農業部舉辦有關質量控制的系列講座。這一講座，后來被戴明整理匯編為《質量控制理念的統計方法》(Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control)一書。

　　統計學是戴明的本行，抽樣技術是他的拿手好戲。1939年，戴明出任美國人口統計局的調查顧問。在這里，他先后進行過兩次關于抽樣技術的大規模應用，第一次是在1940年的人口調查中，他把休哈特的統計質量控制原理應用在社會領域。從這次抽樣調查開始，美國人口計量由原來的總體調查變為抽樣統計。1942年，隨著戰爭的進行，戴明又把統計質量控制原理引入工業管理，他和另外兩位專家向檢驗人員和工程師傳授統計質量控制理論，把統計理論應用于戰時生產。

　　但是，戰爭時期的生產，只求更多，不求更好，“蘿卜快了不洗泥”。盡管戴明在美國不斷呼吁重視質量，卻很少能引起國內的重視。在20世紀40年代，戴明反復強調質量控制的重要性，不斷進行質量管理的培訓，試圖把統計學運用于工業生產。據說，在這一階段美國政府和企業聽過戴明培訓課程的人數達三萬人。當時，戴明已經是世界公認的抽樣專家，不過，他的呼吁，在美國反應寥寥，沒有多少人對他的建議和課程真正有興趣。那么多人接受過他的培訓，但卻在質量管理上沒有多少起色。1946年，隨著戰爭結束，戴明也離開了美國政府，自己開業成立咨詢公司，并在紐約大學工商管理研究所兼職。也許，離開政府，正說明戴明的某種無奈。 在日本的成就

　　“墻里開花墻外紅”，似乎是一種普遍現象。第二次世界大戰戰敗后的日本，急于從戰爭的廢墟中崛起。戰后美國扶持日本的國策，也給戴明提供了在日本大顯身手的機遇。

　　1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當地的戰后重建。當時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰爭中喪生，工業基礎幾乎全被戰爭破壞，農業減產三分之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。但是，戰爭剛結束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿易逆差使他們無可奈何。在短缺經濟下，不可能形成質量追求。“有”和“無”的問題尚未解決時，“好”和“壞”的問題就提不上企業的議事日程。所以，戰后的日本產品，以質量低劣而聞名。國際市場上，“Made in Japan”的標記，等同于劣質產品的代名詞。有趣的是，當時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫“Usa”的小村莊設廠，因為這一舉措，可以使他們的產品借助大寫字母的功效，打上“MADE IN USA”這個趾高氣揚的標記。

　　戴明到日本的本來意圖，是指導日本人進行人口普查。日本科技聯盟(JUSE)為了打開海外市場，扭轉日本貿易逆差持續增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統計與質量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請在日本四大城市授課。可能是吸取了在美國的經驗教訓，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統計學，而是突出品質管理。他立足于一個基本信念，即高質量可以降低成本。過去，幾乎所有人在質量管理上都有兩個認識誤區：一是認為質量是生產者的責任，二是認為高質量必然造成高成本。而戴明為了澄清這兩個誤區不遺余力。他在東京對日本最有實力的21位企業家(控制著日本80%的資本)傳授他的管理思想時，強調道：“大多數的質量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。”