建立在職培訓體系

　　單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應當配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓，尤其是對管理層的培訓。

　　戴明認為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓，只是長期工作富有經(jīng)驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓，就像一個學生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學到許多錯誤—當然也會學到一些正確的東西，但老師和學生都無法辨明。

　　培訓不能帶著對員工的不信任進行。仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當?shù)呐嘤柖�迷茫甚至受挫�?/p>

　　有些經(jīng)理，往往為培訓的花銷而心疼。當然，培訓的費用不會體現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上，不會增加企業(yè)的有形凈值，而花在“設(shè)備”上的錢會增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。

    改變領(lǐng)導方式

　　管理不是督導，而是領(lǐng)導。督導是“盯人”，領(lǐng)導是“激勵”。變管理者為領(lǐng)導者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標準化管理、目標管理、績效評估等等名堂，把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來。

　　許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當做人員問題，這只會把事情搞得更糟。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統(tǒng)總會有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數(shù)第一。有人喜歡用百分比說事，但20個人總會有兩個人的績效是倒數(shù)10%。統(tǒng)計規(guī)律就像萬有引力，是無法推翻的。當然，人員錯誤造成的問題，則是需要管理者以幫助者的姿態(tài)促其改進的。

　　戴明認為，“領(lǐng)導”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責任將它們消除掉。管理者的責任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領(lǐng)導有很大關(guān)系。聰明的領(lǐng)導把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功。

　　按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85%是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有15%是由操作不當而引發(fā)的人員錯誤。因此，解決企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進領(lǐng)導方式。

    排除員工的焦慮

　　焦慮不安有著極大的副作用，往往會使員工表現(xiàn)不佳。然而，焦慮十分普遍(國內(nèi)介紹戴明的書籍，通常把焦慮翻譯為恐懼)，在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。”“焦慮所造成的實際損失，相當驚人。”

　　戴明認為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發(fā)爭端或受到責備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔心，如果自己的態(tài)度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導者的信心，焦慮感才會消失。

    打破部門之間的隔閡

　　質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個部門。研究、發(fā)展、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。

　　為了說明部門間的隔閡無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經(jīng)“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接—設(shè)計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產(chǎn)部門的意見。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。

　　如果公司內(nèi)的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。

　　對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學習與進修等。

    撤除那些驅(qū)使工作人員提高生產(chǎn)力的標語口號

　　戴明再三重申，貼標語、喊口號、搞訓示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關(guān)系。因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應一味要求員工。

　　戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣—馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。這是管理層的職責，不是員工的職責。”

　　因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號。空喊口號的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。放棄華而不實，是質(zhì)量工作的起點。

    廢除員工的定額標準，廢除管理人員的數(shù)值目標

　　戴明主張，設(shè)定“配額”、“每日工作量”或“工作等級標準”等等，最容易傷害品質(zhì)。他說：“我還沒有看到可以用生產(chǎn)配額讓員工把事情做得更好的例子。”制定工作標準，本意是用來控制成本，實際上卻會使成本加倍。如果要求一個銀行業(yè)務(wù)員每小時必須接待多少名顧客，那么就肯定會因為服務(wù)質(zhì)量的降低引發(fā)顧客的不滿甚至永久離開。如果要求一個出納必須每小時算出多少筆款項，那么肯定會增加錯誤幾率而極大地增加糾正成本。而且制訂定額標準、監(jiān)控、統(tǒng)計、算賬，都會增加大量人員與工作量，而實際產(chǎn)出并不增加。

　　戴明認為，假設(shè)我們把“配額”設(shè)定為一群員工的平均產(chǎn)值：一半人在標準以上，一半人在標準以下。那么，由于配額造成的壓力，標準以上的人會刻意壓低自己的水準為平均值，標準以下的人卻怎么也達不到標準。他說：“這樣一來只會導致?lián)p失、混亂、不滿與離職。”戴明進一步指出，有些企業(yè)領(lǐng)導刻意把工作標準高，來淘汰無法達到的人，這樣做只會更嚴重地打擊士氣。更糟糕的是，一旦員工完成當日配額，就會停止工作，開始閑蕩，直到下班為止。

　　例如，某航空公司的訂位員，根據(jù)規(guī)定，她必須每小時接聽25個電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時候，由于電腦顯示信息的速度不夠快，甚至毫無反應，這樣她就必須翻閱目錄和指南。可是，在25個電話的規(guī)定下，她根本沒有足夠的時間查閱。從而造成顧客不滿意，影響公司的聲望和信譽。

　　同對工人規(guī)定配額類似，管理人員的“數(shù)字化管理”同樣不可取。假如一個推銷經(jīng)理，只是給部下規(guī)定“明年每人的銷售數(shù)量要增長5%”，這沒有任何用處，不過是數(shù)字而已。如果推銷員明年確實能增加5%，他今年為什么不增加？如果系統(tǒng)穩(wěn)定，設(shè)定數(shù)值指標無用，因為系統(tǒng)永遠不能達到它能力范圍以外的目標；如果系統(tǒng)不穩(wěn)定，設(shè)定數(shù)值指標同樣無用，因為你不知道系統(tǒng)能產(chǎn)生出什么來。所以，多數(shù)“數(shù)字化管理”實際上是掩飾管理者無知的手段，結(jié)果往往會引發(fā)焦慮與恐懼。真正起作用的數(shù)字，是那些與企業(yè)生存有關(guān)的平實描述。

    消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙

　　戴明在美國觀察到一個現(xiàn)象：許多經(jīng)理花在工作上的時間很長，也很樂意解決各種麻煩的問題，卻不敢面對下屬。這就是本末倒置，因為任何管理歸根到底是對人的管理，回避員工最終會導致員工失望。更有甚者，管理者眼里的員工不過是一種“商品”，需要了就以適當?shù)膬r格雇來，不需要了就把他們重新退回就業(yè)市場。這種管理模式，哪有可能使員工以工作為榮？

　　有些管理者為了提高士氣，也會舉辦一些“員工參與”的活動，但大多流于形式。戴明把這種快速解決法稱為“速食布丁”(instant pudding)—就像方便食品那么垃圾。如果經(jīng)理人員不是誠心誠意同員工溝通，切實幫助員工解決實際問題，那么，員工就不可能關(guān)心工作并提高技術(shù)，而且還會產(chǎn)生上當受騙的感覺，就像過多食用快餐對健康的危害一樣。

　　應該指出的是，金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領(lǐng)導對員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應當有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。

　　根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設(shè)計導致返工、主管無知、工具和設(shè)備有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應商提供的不合格品、得不到技術(shù)協(xié)助。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。

    鼓勵自我教育與提高

　　企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現(xiàn)。因此，戴明強調(diào)：“企業(yè)應該向員工明確表示，沒有人會因為生產(chǎn)能力的提高，失去自己的工作。”要做到這點，企業(yè)應該制造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內(nèi)在動力。這一點，戴明同德魯克強調(diào)的“真正的培訓只能是自我培訓”不謀而合。 不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型

　　管理層應該要針對前面的十三點內(nèi)容，付諸實施。遵循PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。 所謂PDCA循環(huán)，即計劃(Plan)→實施(Do)→查核(Check)→行動(Act)的連續(xù)循環(huán)。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”(Shewhart Cycle)。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。如下圖所示。

　　PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應當根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據(jù)問題設(shè)計理想目標，以及怎么達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等；第二步是著手實施這個計劃；第三步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達到預期目標。完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復，達到不斷改進的目的。

　　按照上述十四點進行戴明式變革后的公司，同傳統(tǒng)公司相比，在管理信念上具有重要差異，見下表。

　　戴明的“十四要點”是在他從事質(zhì)量管理的生涯中逐漸形成并不斷充實完善的。當初在日本講演時，頂多只有十點。此外，有一些問題在日本并未表現(xiàn)出來，而是他離日返美后才遇到的。例如，其中的第八點“排除焦慮”、第十二點“消除以工作為榮的障礙”等，就是針對美國的。第七點原本為“監(jiān)督”(supervision)，經(jīng)過好幾年推敲以后，他覺得“領(lǐng)導”(leadership)更為恰當，因而修改了相應內(nèi)容。從這十四要點出發(fā)，戴明給美國的企業(yè)歸納出“七大絕癥”：一是缺乏長遠目標，二是重視短期利潤，三是實施績效考核，四是管理層流動頻繁，五是依賴數(shù)字經(jīng)營公司，六是過高的醫(yī)療成本，七是過高的法律成本。管理的革新和轉(zhuǎn)型，就是按照十四要點來醫(yī)治這七大絕癥。

　　縱觀“十四要點”，概括起來就是形成明確的理念和方向，然后建立系統(tǒng)，以驅(qū)動相應改善管理的行為，并用配套的文化來保證系統(tǒng)更好運作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不斷改善”和“享受工作樂趣”。有人把戴明的質(zhì)量管理思想概括為一句話，就是“通過工作的藝術(shù)，達到自主的喜悅”。在他的理論中，處處體現(xiàn)著以人為本的宗旨。但我們也要看到，戴明的理論建立在人的自覺驅(qū)動基礎(chǔ)上，如果沒有員工對質(zhì)量的內(nèi)在追求，一切都會落空。所以，推廣戴明的理論，需要有相應的前提。