楊柯 史翔

　　作為世界著名的質量專家，戴明卻對質量管理有一句令普通人頗感意外的名言：“質量無須驚人之舉”。

　　初見這句話的人可能感到不解，然而，從戴明對質量歷程的貢獻和他對質量闡述的觀點來看，它又確有一定的哲理和深刻內涵。最能體現這句話內涵的，就是戴明的“管理十四要點”，即他為經理人在質量管理中提出的十四點建議。戴明認為，管理的十四要點是美國工業轉型的基石，也是日本高層管理者從20世紀50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業還是服務業，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。 創造一個改善產品與服務的持續不變的目的

　　質量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠考慮。所以，質量管理要落實在持久的競爭力上，以穩定持續的經營為基礎。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業確定出長期方向，質量才能得以保證。

　　戴明強調，一個公司如果真正重視質量，就必須同時面對“今日的問題”和“明日的問題”。“今日的問題”固然是經理們不可回避的且要下大力氣花大功夫解決的，如眼下的預算、利潤、銷售、服務等等，但如果不關注“明日的問題”，就意味著過于急功近利。下一季的利潤和股息，遠不如今后十年二十年甚至三十年的發展狀況更重要。

　　許多管理人員強調“盡力而為”，但盡力而為往往會陷入“今日的問題”而不能自拔。誠如戴明所言：“你知道‘盡力而為’仍不足以成事嗎？你得先知道該做什么，然后再盡力而為。”這句話包括了兩個重要信息：先了解該做什么，即建立恒久的目的；再竭盡所能，即維持行為和目的的一致性。竭盡所能是處理“今日的問題”，確定未來目的是針對“明日的問題”。

　　面向“明日的問題”，必須立足于創新。“新”和“舊”本來就是時間概念，只有面向未來，才可能有真正的創新。創新意味著重視發展戰略，重視對長期計劃的資源分配。而創新又是建立在對未來的信心基礎上。要從根本上提高企業的競爭力，就要將資源投入到“研究”和“教育”上，而不僅僅是著眼于眼下的效率。同時，還要不斷改進產品與服務的“設計”，而不是僅僅著眼于改進產品與服務的“運作”。 采用新的觀念

　　新觀念的核心，是提高質量會降低成本。“同樣一筆錢買到的產品與服務越好，生活開銷就愈低。”戴明指出：“可靠的服務降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統的觀念大相徑庭。傳統觀念認為，高質量意味著增加開銷。

　　戴明以一家啤酒制造商為例來說明這一點。該啤酒商聲稱：他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應商承諾，可以免費更換所有帶瑕疵的啤酒罐。但是，這個啤酒商沒想到，這些帶瑕疵的啤酒罐，已經抬高了所有啤酒罐的生產成本，而且，更換罐子的人工、時間，甚至由于合格罐子不夠引發的生產停線，統統都是成本。假如一個超市給顧客送錯了貨物，航空公司給旅客發錯了行李，糾正起來要花費極大的成本。再假如，一個工廠規定，允許制造出5%的次品，那就可能會沖銷這個工廠的全部利潤。所以，提高質量才是降低成本的根本途徑。

　　更重要的是，質量會直接影響到顧客的態度。一個買到了滿意的汽車的顧客，在今后12年內可能會一直都買這個品牌的汽車，而且他還會把對這個公司的信任傳遞給同他關系密切的8個人；而對汽車不滿意或購車中生了一肚子氣的顧客，不但不會成為回頭客，而且還會把這種不滿傳遞給周圍的16個人。可見，如果產品與服務發生延遲與錯誤，就會極大增加企業的成本。很少有哪家企業主動去了解客戶的不滿。戴明說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為企業帶來新的客戶，那不是更好嗎？

　　戴明指出，質量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產品和服務。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業。質量變成關系到企業生死存亡的關鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質量精益求精。這就需要同各種各樣不講質量的惡習做斗爭，戰勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他認為，我們應當崇尚品質，正如當年我們崇尚進步一樣。

    不再依賴大量檢驗

　　從泰羅的科學管理開始，企業家學會了轉嫁產品生產責任風險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發現不合格的產品，由制造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業家都不愿承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。這種興起于19世紀鐵路大發展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。

　　在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業效率和產品質量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發現產品缺陷時，就已經產生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業的可持續發展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸罪于員工，而同管理者和企業系統無關。事實上，大量的質量問題屬于“系統錯誤”(指不是員工個人錯誤而是生產系統本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗)，把這種由于制度和工序的錯誤歸責于員工，是打錯了板子。

　　戴明提出，應當停止依賴于檢驗的質量把關。將傳統的“把次品挑出來”改為“不生產次品”，即從事后檢驗變為事前預防。怎么才能保證不生產次品呢？這就需要系統改善。戴明說：“質量不是來源于發現問題后再改進，而是來源于改進生產過程。”從產品設計、原材料采購、生產工序到產品包裝、發送各個環節，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統處于高質量狀態。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。

    采購不能只看價格

　　企業常以最低價格標準來作為采購依據。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的。”

　　在購買原料上節約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。美國華盛頓地鐵設備經常出現故障，而倫敦、巴黎、東京和莫斯科的地鐵設備卻故障很少，原因就是華盛頓奉行最低價中標的采購方式，所購設備存在品質問題。

　　即使采購的原料質量上沒有問題，如果有多個供應商，那么，很有可能他們提供的原料都符合相應規格，但其中一個使用起來沒有問題，另一個卻導致返工重做。其中的奧妙就在于，前一個供貨商知道用戶要這種原料做什么，后一個供貨商僅僅追求符合用戶要求的原料規格。所以，戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業的良好信任關系，建立長期忠誠的合作伙伴。經營企業要明白一個常識—低價競標后面往往緊跟著質量陷阱，想找便宜的東西很容易，但想找合適的東西就十分難。確定單一供貨商，不是靠一個簡單的衡量供貨商是否合格的“手冊”或者“規格標準和價目表”就能實現的，而是要靠設計師、采購部門、制造部門、銷售部門與供應商之間同心合力地攜手合作。

　　單一供貨商除了能夠保證穩定的質量外，還會通過不斷的重復博弈減少欺騙，降低風險，節約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。作為供應商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關注他的顧客需要。只有建立起與供應商之間水乳交融、榮辱與共的關系，才能真正降低成本，提高質量。

    持續不斷地改善現有產品和服務，改善現有流程

　　提高質量需要著眼于今后，而不是著眼于當下。什么叫改善？解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質量上未能優于你過去的建筑，那就不叫改善。一個服務人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質量管理大師朱蘭(Joseph M. Juran)所舉的例子說：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統。”發現并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態，并沒有改善。改善是在原有正常質量基礎上的進一步提高。

　　戴明強調，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質量與生產力。單靠生產線上的員工，影響有限。對質量的期望是從高層經理開始的，由高層的質量意圖轉變為相應的計劃、標準和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。

　　戴明認為，一個企業必須時刻思考以下這些問題：檢討公司目前的表現，是否比一兩年前進步？行銷手法是否有效率？顧客的滿意度是否提高？員工的榮譽感與表現是否有所改善？想有所進步有所發展的公司，對這些問題的答案都應該是肯定的。