楊柯

　　戴明的質(zhì)量管理思想，在企業(yè)界有著重大影響。有的學(xué)者(如孔茨的合作者韋立克)認(rèn)為，以戴明為代表的全面質(zhì)量管理學(xué)派，是孔茨以后管理理論叢林中又一新生學(xué)派。還有人干脆直接稱其為戴明學(xué)派。他的思想，值得經(jīng)理和學(xué)者認(rèn)真琢磨。在一定意義上，戴明的思想貢獻(xiàn)超出了技術(shù)貢獻(xiàn)。然而，對這位杰出的學(xué)者，很多人實際上有誤解。最常見的誤解，就是把戴明倡導(dǎo)的質(zhì)量管理單純看做一種實用管理技術(shù)和方法，而忽視了其思想意義。

　　戴明的最大貢獻(xiàn)，就是賦予質(zhì)量管理以全新的內(nèi)涵。對于什么是質(zhì)量，在戴明之前，人們已討論得沸沸揚揚，見仁見智。最常見的做法，是把質(zhì)量理解為相應(yīng)的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)，而忘了這些規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)是為什么目的制定的。戴明摒棄了傳統(tǒng)的解釋，從消費者這一全新的角度來追問質(zhì)量的內(nèi)涵。在他看來，所謂質(zhì)量，歸根到底是滿足用戶的需要。如果你的產(chǎn)品完全符合“規(guī)格”，但是用戶不接受或者不滿意，這個規(guī)格就毫無意義。戴明說，消費者是生產(chǎn)線上最重要的一部分，如果沒有人來購買我們的產(chǎn)品，整個工廠就非關(guān)門不可。具體而言，戴明認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量好壞，能否被顧客所接受，并不是按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格制造出來的，也不是實驗室數(shù)據(jù)能檢測出來的，更不是質(zhì)量統(tǒng)計、抽檢或試驗場上的測試所能保證的，真正的質(zhì)量是立足于用戶需要，追求不斷提高用戶滿意程度而形成的。正是在這一意義上，從戴明以后，誕生了“瑕疵產(chǎn)品”(即符合標(biāo)準(zhǔn)但用戶使用中發(fā)現(xiàn)了問題的產(chǎn)品)這一概念，誕生了產(chǎn)品召回制度。

　　戴明質(zhì)量管理思想中引人入勝且獨具特色的一點，就是他重新界定了質(zhì)量、成本、生產(chǎn)能力和利潤之間的關(guān)系。在他之前，美國普遍流行這么一句話：“質(zhì)量與產(chǎn)量互不相容，你不能兩個都要。”人們一般認(rèn)為，高質(zhì)量必然導(dǎo)致高成本，“便宜沒好貨，好貨不便宜�！贝髅鲃t完全站在這種說法的反面，強調(diào)：“人們普遍認(rèn)為，制造高質(zhì)量的產(chǎn)品所需的成本一定高于制造粗劣產(chǎn)品，但這是一種錯誤的想法�！彼�的基本思路是，高質(zhì)量管理，可以減少甚至消滅不合格品，而不合格品會消耗各種資源，包括原料、人工等等，對不合格品的返工、對錯誤的糾正，成本更是大得驚人。所以，高質(zhì)量反而會降低成本，提高生產(chǎn)能力。

　　戴明認(rèn)為，把質(zhì)量放在第一位，會給企業(yè)帶來意想不到的收益。一個有5%不合格率的工廠，如果能改善到不合格率為零時，其生產(chǎn)能力就有不小于5%的立即改善。在大部分有5%不合格率的工廠里，總有一套檢驗程序把不合格品挑揀出來。除了檢驗程序本身消耗的費用外，這些不合格品具有同合格品一樣的資材費、人工費和設(shè)備消耗，而且還會增加企業(yè)的庫存量。為了彌補或糾正這5%，就必須以十分高的費用在生產(chǎn)線外重新加工。檢驗費用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，會使成本居高不下。如果不合格品到達(dá)消費者手中，成本會繼續(xù)加速上升，尤其是顧客不滿造成的無法計算的成本，沒有人知道一個抱怨而停購的顧客對企業(yè)造成的成本到底是多少，但是我們都知道這個成本很高。一個不滿意的顧客到處訴說他為了買這個產(chǎn)品受了多少罪，給企業(yè)造成的負(fù)面影響十分巨大。

　　因此，戴明堅持認(rèn)為，提高質(zhì)量會導(dǎo)致更高的生產(chǎn)能力，同時會降低成本并帶來更高的利潤，但提高利潤并不一定導(dǎo)致更高的質(zhì)量。提高利潤的辦法很多，有一些和質(zhì)量無關(guān)。凡是質(zhì)量受到損害的提高利潤措施肯定不能長久，獲利率總有掉下來的一天。所以，經(jīng)理必須明白，改善質(zhì)量會導(dǎo)致更高的獲利率。然而，僅僅提高財務(wù)數(shù)字上的獲利率卻不可能改善質(zhì)量。如果在提高獲利率時犧牲了質(zhì)量，事情就會走向反面。所以，質(zhì)量優(yōu)先于利潤，特別是優(yōu)先于短期利潤。以質(zhì)量為“龍頭”，可以在“質(zhì)量—成本—生產(chǎn)力—利潤”之間形成一個良性的連鎖反應(yīng)鏈。而以利潤為“龍頭”，則會形成惡性反應(yīng)鏈。例如，福特公司把質(zhì)量放到第一之后，利潤上升到了每年6億美元。而在這之前，每年損失數(shù)億。

　　戴明的這一質(zhì)量詮釋，從理論上推導(dǎo)出為什么說“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”的根據(jù)，使質(zhì)量的概念產(chǎn)生了新的內(nèi)涵。從質(zhì)量入手，他提出了企業(yè)管理全面轉(zhuǎn)型的整體設(shè)想，要求經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部上下關(guān)系、企業(yè)與外部關(guān)系等加以重新定位，更新管理觀念，采用新型管理方法。正因為戴明理論中的這些創(chuàng)建，他贏得了“企業(yè)管理之父”的稱譽。

　　戴明的管理思想中還有一個十分重要的理念，即“不斷改善”。他特別強調(diào)“基于系統(tǒng)的不斷改善”。戴明特別重視由于系統(tǒng)問題產(chǎn)生的質(zhì)量問題，而且把系統(tǒng)改善作為質(zhì)量管理的重點。他比喻說，如果歌曲本身寫得糟糕(系統(tǒng)有問題)，就不要責(zé)備歌手(工人)，而是重寫歌曲(系統(tǒng)改善)。管理者不能指望僅憑對局部的有效管理來促成系統(tǒng)的有效運行。例如，采購部門片面追求本部門的成本最低而購買劣質(zhì)原料，將會導(dǎo)致后續(xù)的生產(chǎn)及裝配部門大量返工、調(diào)整、回修等，從而導(dǎo)致整個系統(tǒng)的高成本。系統(tǒng)改善是管理者的責(zé)任，不能歸責(zé)于員工。系統(tǒng)改善需要統(tǒng)計學(xué)意義上的數(shù)據(jù)，需要基于事實的信息收集、處理和利用，但絕不是那種違背統(tǒng)計學(xué)規(guī)律的“數(shù)字化管理”。對此，很值得中國的管理者思考。