北京大學(xué)國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)、《中外管理》訪日2團(tuán)成員 楊 壯

　　不論是中國(guó)企業(yè)還是美國(guó)企業(yè)，往往把注意力過分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功重要的內(nèi)部和外部因素。

　　豐田汽車近年來在世界上的業(yè)績(jī)令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬(wàn)輛，其中豐田汽車的增長(zhǎng)速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，豐田在全球汽車領(lǐng)域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現(xiàn)質(zhì)量問題、盈利危機(jī)的時(shí)刻，豐田的年平均盈利率已經(jīng)多年超過美國(guó)三大汽車公司盈利的總和，并很快會(huì)超過通用成為全球汽車制造霸主。

　　與傳統(tǒng)的“推動(dòng)式”的規(guī)模生產(chǎn)方式不同，豐田生產(chǎn)體系(TPS)的核心思想是采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)，持續(xù)改善，“在必要的時(shí)間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)所帶來的“零庫(kù)存”為日本企業(yè)降低成本、消除浪費(fèi)、保障質(zhì)量、建立品牌起了決定性的作用。

　　對(duì)于已經(jīng)成為世界制造工廠的中國(guó)制造企業(yè)，研究、反思、學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)、制造、質(zhì)量和管理的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，無疑具有重要的意義。然而令人費(fèi)解的是：盡管很多中國(guó)企業(yè)派出代表團(tuán)去豐田現(xiàn)場(chǎng)參觀，引進(jìn)了日本的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，并采用了豐田的看板和零庫(kù)存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問時(shí)卻坦率地說：“在中國(guó)我還沒有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好的企業(yè)�！睙o獨(dú)有偶。美國(guó)汽車制造業(yè)從1980年代開始就認(rèn)真研究、分析、學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系，做出很多管理和技術(shù)措施，但是真正學(xué)到豐田經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)制造業(yè)也是鳳毛麟角。

　　為什么？我認(rèn)為：不論是中國(guó)企業(yè)還是美國(guó)企業(yè)，往往把注意力過分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功的重要的內(nèi)部和外部因素。

　　重視現(xiàn)場(chǎng)操作，管理自下而上

　　實(shí)踐豐田生產(chǎn)體系的第一個(gè)重要條件是有效的領(lǐng)導(dǎo)力。與西方管理體系不同，日本企業(yè)認(rèn)為：優(yōu)秀領(lǐng)袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務(wù)不是在辦公室里計(jì)劃指揮，而要親自到現(xiàn)場(chǎng)觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對(duì)生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個(gè)細(xì)節(jié)都要有所把握�，F(xiàn)場(chǎng)管理的核心是組建更好的管理體制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、設(shè)備(Machine)、計(jì)策(Measurement)達(dá)到最佳成果，產(chǎn)生效益和質(zhì)量。豐田的中層管理者除在現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)真觀察外，每月至少要開兩次質(zhì)量小組會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。豐田認(rèn)為：西方管理體系往往把領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)放在高層，中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工往往采取發(fā)號(hào)指令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進(jìn)流程的切實(shí)建議，降低浪費(fèi)更是無從談起。現(xiàn)場(chǎng)管理方式確實(shí)保障了豐田產(chǎn)品一貫的高品質(zhì)和低成本。

　　充分調(diào)動(dòng)員工積極性

　　豐田認(rèn)為：生產(chǎn)的本質(zhì)實(shí)際上是人才的培養(yǎng) 。豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上。不論采用如何先進(jìn)的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工的能力和熱情以及對(duì)工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)都不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進(jìn)的自動(dòng)化技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問題。而每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工人的能力、知識(shí)、特性、對(duì)信息的掌握程度、對(duì)事件的判斷力能夠在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、小組互助、小集團(tuán)交流中得到徹底的發(fā)揮，及時(shí)解決在“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”(JIT)過程中可能出現(xiàn)的各種各類復(fù)雜的問題。企業(yè)的工人不再是簡(jiǎn)單的機(jī)械操作者。他們?cè)谄髽I(yè)中不斷接受培訓(xùn)， 不斷提高技術(shù)和對(duì)生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強(qiáng)。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。

　　為了達(dá)到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會(huì)。會(huì)議結(jié)束后，企業(yè)的負(fù)責(zé)人親自查看生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，讓流水線上的組長(zhǎng)發(fā)表對(duì)工作成果的體會(huì)。這些企業(yè)高管人員會(huì)對(duì)一線的生產(chǎn)工人表達(dá)他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語(yǔ)對(duì)基層員工產(chǎn)生出巨大的激勵(lì)效益，是與美國(guó)生產(chǎn)管理方式的一個(gè)重大區(qū)別。

　　長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策

　　豐田為企業(yè)員工提供長(zhǎng)期穩(wěn)定就業(yè)保障是保證豐田管理模式實(shí)施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩(wěn)定就業(yè)政策與日本經(jīng)濟(jì)起飛之后勞工頻繁的流動(dòng)性和國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏勞工的現(xiàn)狀有直接的關(guān)系。但是以后逐步發(fā)展成熟的豐田準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度、零庫(kù)存、不斷改善體系、機(jī)器人的引進(jìn)以及小組質(zhì)量檢驗(yàn)活動(dòng)都要求藍(lán)領(lǐng)工人在工作現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)接受細(xì)膩的在職管理和統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)，小組成員之間不斷相互交流、學(xué)習(xí)、監(jiān)督、支持。新工人在豐田生產(chǎn)體系強(qiáng)大的社會(huì)環(huán)境之下經(jīng)過時(shí)間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產(chǎn)平臺(tái)逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩(wěn)定性是保障豐田生產(chǎn)持續(xù)的關(guān)鍵，為豐田實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展提供了寶貴的人力資本。

　　由于中國(guó)國(guó)有企業(yè)大鍋飯制度給中國(guó)企業(yè)帶來的負(fù)面影響，中國(guó)人往往認(rèn)為日本企業(yè)為員工提供的長(zhǎng)期穩(wěn)定就業(yè)政策實(shí)際上與國(guó)企大鍋飯沒什么兩樣。其實(shí)，豐田和很多日本制造業(yè)穩(wěn)定的就業(yè)制度是企業(yè)理性的表現(xiàn)，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措。美國(guó)汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國(guó)汽車制造業(yè)不斷衰落的原因之一。

　　企業(yè)內(nèi)粗放的分工體系

　　西方科學(xué)管理的精髓是分工的細(xì)膩化和職務(wù)的專業(yè)化。在美國(guó)制造業(yè)中不同的工種和職稱可以達(dá)到兩萬(wàn)多個(gè)。然而，支撐豐田生產(chǎn)體系的另外一個(gè)要素就是豐田內(nèi)部的大分工或“粗放分工”制度。在這種制度下，企業(yè)內(nèi)部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進(jìn)入工廠之后長(zhǎng)期接受企業(yè)培訓(xùn)，不斷在企業(yè)的不同部門、團(tuán)隊(duì)、小組中輪值，在緊密團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和磨合中積累了大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和處理問題的本領(lǐng)。豐田管理模式的看板制度、零庫(kù)存制度、質(zhì)量監(jiān)控制度、在職培訓(xùn)方式、不斷改進(jìn)的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調(diào)動(dòng)性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓(xùn)練，而不只是在一個(gè)領(lǐng)域里是專家。這種分工方式幫助員工能在現(xiàn)場(chǎng)處理復(fù)雜的生產(chǎn)和質(zhì)量問題，對(duì)部門和部門之間的協(xié)調(diào)、專業(yè)和專業(yè)之間的互補(bǔ)、處理涉及多個(gè)部門的邊緣信息起了很好的作用。

　　豐田公司在1980年代與美國(guó)通用在加州合作辦工廠時(shí)一個(gè)重要的條件就是把通用廠的幾百個(gè)工人職稱縮小為四個(gè)。這種粗放的分工體系為豐田在美國(guó)的成功奠定了基礎(chǔ)。

　　獨(dú)特的國(guó)民性

　　最后，豐田生產(chǎn)體系(TPS)的成功與日本的國(guó)民性、日本人的團(tuán)隊(duì)精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經(jīng)濟(jì)體系和戰(zhàn)后發(fā)展特殊條件有重大的關(guān)系。美國(guó)本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國(guó)人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對(duì)日本民族的特性、特征、特點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實(shí)踐和實(shí)施都要求十分嚴(yán)格的紀(jì)律、說一不二的

　　綜上所述，我認(rèn)為：不同國(guó)度學(xué)習(xí)掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。豐田生產(chǎn)體系的誕生和成功脫離不了日本的國(guó)情、文化、歷史和社會(huì)特征。學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系的核心是要學(xué)習(xí)其精髓和內(nèi)涵，而不是形式和模式。豐田生產(chǎn)體系的精髓是它對(duì)員工的高度重視、培養(yǎng)和培育，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量一絲不茍的認(rèn)真態(tài)度，以及對(duì)生產(chǎn)過程中浪費(fèi)現(xiàn)象的深惡痛絕，和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式并獲得成功，而是在此過程中，發(fā)現(xiàn)如何找到適合中國(guó)制造企業(yè)的管理方法。對(duì)于任何企業(yè)來說，管理方法沒有最好的，而只有最適合的。