你關注什么？

　　在經營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節奏來決定生產運營的節拍。

　　制造業的管理者們都知道，生產時間=加工時間+搬運時間+檢查時間+停滯時間。

　　但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過程中，有兩種技術即生產技術和制造技術。生產技術是由設備帶來的，它決定加工時間。制造技術是流程和作業方式帶來的，它決定搬運時間、檢查時間和停滯時間。

　　遺憾的是，中國企業更多地關注縮短加工時間，更換更高級的設備，提高技術水平，因此，導致一些管理人員給老板出難題，一推進TPS，就要求自動化，要求上設備。這是重知識不重智慧的思維。

　　其實，推進TPS的本質不是讓我們更新設備，而是在現狀下，如何發揮更高的效率，更多地是從生產方式、管理方式上著力，排除浪費，增強自己的制造技術，縮短生產過程周期，帶來現金流的增長。

　　佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業改善先行，不花錢、動智慧、去行動。第二步：設備改善。第三步：布局改善。

　　還有一個關注點是不對的。很多企業以為，精益生產僅僅是指用于生產和品質管理的工廠內部管理系統，其實，精益生產的系統是集市場信息和生產為一體的經營系統。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。

　　你調動誰？

　　很多企業學不了豐田生產方式，認為標準設不好。標準不是技術人員和管理人員設定的。標準執行不下去的原因，是沒有調動一線員工的積極性。豐田是強調班組長來設定標準的。管理標準也不是從外部拿來的，而是自己的企業做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。

　　市場每時每刻都在發生變化，這種變化會通過營銷流入現場，供應商也會變化。佐佐木元質問：這些是能用管理者的邏輯和知識控制的嗎？所以，需要尊重班組長的行動積累起來的經驗和智慧。知識不是力量，知識只有通過行動轉化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說：中國企業各層管理人員的知識已足夠，但智慧不足，這是因為行動不夠。

　　你應該“淘汰誰”？

　　阻礙中國企業推進TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設定一個目標或者標準，員工沒達標就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經營的手段進行管理的思維，這難以激發員工的熱情和感情。

　　佐佐木元指出：推行TPS后，企業30%的員工要被節省下來。但是，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業應從最優秀的30%的員工減起，把他們轉化到新的事業或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會把問題或者經驗告訴你，因為他擔心下一個會是他。這樣，TPS肯定推行不下去。

　　日本德川時代“家”的意識轉化為“公司”的集體意識，傳統的“武士道”精神轉化為強烈的競爭意志和對公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業長期追求一個目標，而不像中國企業打破終身雇傭后，人才頻繁流動，導致員工的行為浮躁，只對短期結果負責而非長期利益考慮。在考慮淘汰員工時，我們經常想到的是短期的效率，而沒有問問自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻熱情呢？是否有更好的辦法來激發員工的才智？

　　經營層應該做什么？

　　豐田認為：在改善成果的發表會上，應該是實現改善的人做發表報告，而決策層和經營層是聽的主角。經營層和決策層應該發表的是如何運用“改善的成果”做好經營的改善工作。這樣，經營和管理互相促進，才能使改善的熱情沸騰起來。

　　你相信有多少人可以優秀？

　　美國的核心思想是20%的員工是優秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認為：至少80%員工都是優秀的，10%是最優秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領導身上。這種哲學上的沖突導致美國學不了日本。那么，中國企業家，你相信有多少人是可以優秀的呢？

　　你能超越社會文化嗎？

　　《哈佛商業評論》如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。日本經濟新聞也說：豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。

　　顯然，豐田生產方式的這種極致原則是受益于日本民族的國民性。

　　在豐田現場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見絢麗迷人的包裝。日本的傳統文化有其精致細膩的美學價值。

　　這種極致，曾經讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國際MBA學院美方院長楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠、認真地一遍一遍地跪擦地板？

　　日本的國民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產原材料，工業原料的95%仰賴進口；又多天災，地震、颶風、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊涵著危機意識與悲劇情結。因此，他們大到能同仇敵愾、發憤圖強，小到能體察微細、節約成性。

　　北京中產連主任丁汝峰指著沙盤演習期間代表團吃過的盒飯說：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點湯汁。在這里，我們中國人也都做到了。只要有20%的人能學到日本人的優點，然后，再去影響80%，我相信，中國人會變得越來越好。”

　　我們也相信，中國人能做到！因為，國民性是有階段性的。每個企業每個個人都先從我做起，從小環境開始影響大環境。隨著中國經濟的強大，我們國民性中優秀的部分一定會越來越多。

　　你能超越產業集群嗎？

　　邁克爾·波特在《國家競爭優勢》中傳遞了這樣一個關鍵信息：一個公司的許多競爭優勢不是由公司內部決定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產業集群。

　　豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產，還得益于

　　日本的豐田城是世界著名的汽車產業集群之一，它采用的是軸輪式發展模式。豐田汽車公司是軸心企業，大量中小企業作為軸心企業的供應商聚集在它周圍。在豐田汽車產業集群內部，豐田公司處在塔頂，下面有168家一次下承包企業，4700家二次下承包企業，31600家三次下承包企業，而四次以下的則無法統計。

　　如何創立和發展制造業的產業集群，同樣是值得中國政經界深思和探索的。

　　毫無疑問，這也是我們當今仍然匱乏的。但這并不應成為我們不能學習豐田的理由，正如堀切俊雄所說：“從現在開始，著力解決企業內部的精益生產，未來才能整合