——對話《社會企業家》作者伯恩斯坦

　　在接受本刊記者訪問時,他提到,歷史上最能干的企業家們,都能夠以最少的資源,做最有效的運用。如何以少做多,也將是社會企業家的挑戰。

　　文|楊瑪利、游常山

　　Q： 你已經投注了15年的時間關注全球社會企業的發展,為什么世界上愈來愈需要社會企業家?

　　A：我認為是歷史的巨輪推到這一步。以大歷史的觀點來看,過去30年來,很多國家從威權變成開放政府,政治解禁使得很多經濟和社會活動更加活化。

　　以女權運動而言,《社會企業家》里很多社工是女性,她們活在巴西、印度和南非。如果時光往前推50年,你很難看到這3個國家的女性出現,因為當時的社會環境和現在大不相同。

　　同時,人們也發現,一些目前無解的問題：環境、貧窮、低度教育、衛生醫護低于標準,都不是傳統的體制,如政府、企業、媒體、學院可以解決的。所以我們看到潛在于全球的大批社會企業家應運而生,而人們也的確需要更多新的解決方案。我想,歷史的動力正在引導這些改變。

　　Q： 你研究的對象包括發達和發展中的國家,這兩種國家的需求,有什么不一樣?

　　A：美國的需求和類似巴西、孟加拉國這種國家,是很不同的。在國力不強盛且沒有強而有力公營部門的國家,社會企業家必須第一步從建立公共體系做起。如果你看看孟加拉國兩個最重要的社會企業組織,葛拉米銀行和BRAC(孟加拉國鄉村進步委員會),都是在人口6萬人以上的大鎮,擁有上億元的預算,幾乎取代了傳統上在發達國家是屬于政府的角色和功能。

　　所以在發展國家,社會企業家的角色,幾乎是扮演提供健康照護、教育等基礎角色。如果是美國、加拿大,這些先進地區公營部門非常強大,社會企業家的角色,就比較是改善、強化公共領域,或是針對公營部門的角色徹底地再思考。

　　Q： 你書中提到,二三十年前,社會企業家如鳳毛麟角,現在為什么變很多了?

　　A：我想借著事業發揮自己,一直是人性的渴望。我不認為過去二三十年來,人性的心理有什么基本的改變。改變的是脈絡(context)。

　　我認為我們看到的這些社會企業家,他們衷心地渴望,是在世間建立一個事業,這事業可以讓他們追尋生命意義,可以讓他們覺得自己的作為有效,就去做了,這讓他們得到滿足。

　　我訪問的很多社會企業家,往往因為問題就在他們身邊,他們干脆就幫忙解決了。他們不再旁觀他人的痛苦,而是紓解這些痛苦,甚至也是紓解自己的痛苦。問題有時候是從自己的小孩開始。母親生了殘障小孩,小孩在社會上沒有辦法充分生活,所以母親決定要為孩子拓展空間。或是一位醫師不能忍受她的病童因為貧病而受苦,而當地的公立

　　以孟加拉國的葛拉米銀行為例,創辦人尤納親眼見證1974年孟加拉國可怕的大饑荒,深深影響他一生,使他突然覺得在課堂上教經濟學是毫無意義的事。尤納覺得必須把經濟學帶到貧窮的農村,他可以真正改善窮人的生活。這是他覺得自己可以安身立命的方式,以這種真誠生活態度達到自我實現。

　　真正改變世界的就是這種可能性。

　　Q： 如何評估非營利組織績效?如何衡量社會企業家的績效?

　　A：社會企業家之所以凸顯,正因為他們追求影響力,促成解決方案。問題是怎么評估他們?你怎么知道他們真的在解決問題?方法絕對不像企業界那么單純,因為企業界就看賺不賺錢。

　　社會企業家,他們或是要保護環境,或者要幫助殘障人士追求美好人生,或是幫助弱勢小孩讀完小學,每一件個案都很難量化評估。但是你會發現,最成功的企業家都是專注于成果的。他們不想零零落落地做事情,他們有底線的——這個底線是某種衡量他們自己是否盡力完成宣示的目標。如果達不到底線,他們會回家閉門思過,檢討為何失敗。

　　我給你一個例子。有一個組織叫做“大學高峰”,專門幫助年輕、低所得的美國人進入大學。他們的報表指出,經由他們幫助的貧窮青年,有八成成功地進入大學就讀。相對于全美國低所得高中畢業生進入大學就讀的比例不過46%,他們的績效非常優秀,遠超過國家標準。而這些機構愈大,就愈專注于不讓績效數字掉下來;所以他們不只是努力研究評估績效的方法,還把這些方法公諸社會,希望借著社會大眾的施壓,讓組織永遠處于績效高峰。